[영업 마케팅의 지혜] 제 16 회 자신의 강점과 약점을 알고 (2)

2021년 10월 24일

「역치(閾値)」의 생각을 몸에 익히자

지난 시간에 말씀드린 것처럼 강점은 비교해야 할 상대와의 상대적 관계이기 때문에 직접 경쟁하는 경쟁자보다 강하면 된다고 생각하는 것이 원칙입니다. 하지만 아무리 경쟁자보다 강하면 좋다고 해도 뛰어넘어야 할 최저 수준은 존재합니다. 전자를 충족해야 할 상대수준이라고 부르면 후자는 충족해야 할 절대수준이라고 할 수 있습니다. 그리고, 이 클리어 해야 할 절대 수준을 「역치」(임계값)라고 부릅니다.

이 「역치」를 좀 더 자세히 살펴 보겠습니다.세상에는, 어느 수준을 넘을 때까지 철저하지 않으면 효과가 제로와 같아져, 지금까지의 노력이 수포로 돌아간다고 하는 라인이 존재하는 것이 많은데, 그 라인을 「역치」라고 부릅니다. 영어로는 Threshold 라고 합니다. 원래는 의약품의 세계에서 한 달 동안 매일 100mg을 복용해야 하는 약을 매일 80mg으로 끝냈다고 하면 효과는 80%가 아니라 거의 제로가 되어 버린다는 점에서 비롯되었습니다.

이 「역치」는 우리의 일상 생활에 존재합니다. 골프를 예로 들면, 경력도 짧고 플레이 빈도도 그렇게 많지는 않음에도 불구하고, 어느 시기 집중적으로 연습을 하고 코스에 나온 경험을 가지고 있기 때문에 나름대로의 실력을 유지하고 있는 사람 이 있습니다. 즉, 한때 「역치」를 넘을 만큼 골프를 했기 때문에 솜씨가 별로 떨어지지 않는 것입니다.

반면 20년이 넘는 경력을 가지고 있기 때문에 그동안 총 코스에 나선 횟수는 많지만 매년 손에 꼽을 정도밖에 나오지 않아 여전히 실력이 대단치 않다는 사람들도 있습니다.매년의 경험이 ‘역치’를 넘지 않았기 때문에 연습이나 플레이의 효과가 누적되지 않기 때문입니다.위의 그림 (1)이 전자에 해당하고 (2)가 후자인 경우입니다.

그러나 이 상식적인 일이 사업이 되면, 때때로 잊혀져 버립니다. 예를 들어, 몇년에 걸쳐서 투자를 계속해 총투자액으로서는 상당한 액수가 되었음에도 불구하고, 「역치」를 넘을 만큼의 초기 투자를 해 두지 않았기 때문에, 결국, 추가 투자가 결실을 맺지 않았다고 하는 신규 사업은 수없이 많습니다. 이들 중에는 초기 투자를 충분히 해두었다면 총 투자액이 더 적은 것도 적지 않을 것입니다.

또, 메이커의 영업사원이, 새롭게 담당처가 된 고객을, 산발적으로 밖에 방문하고 있기 때문에, 언제까지나 「예복」을 입고 있는 상태(격식을 차리는 관계)에서 탈피할 수 없는 케이스도 자주 볼 수 있습니다. 최초로 집중적으로 방문하는 것에 의해서 인간 관계의 「역치」를 넘어 두면, 나머지는, 경우에 따라서는 전화만으로도 장사를 할 수 있었을지도 모릅니다.

그러나 불행히도, 비즈니스 세계에서는 약물과 달리, 「역치」를 정량적으로 측정 할 수 없습니다. 따라서 얼마나 주면 임계값을 초과하게 될지 모릅니다. 하지만 그렇다고 쓸모 없는 것은 아닙니다. 오히려 내 경험에 의하면, 지금의 방식이 「역치」를 넘어서는지 여부를 감각적으로 검사 해 보는 것만으로도 「역치」를 의식하지 않는 경우와 비교하면 많은 차이가 발생합니다. 자사의 강점이라고 생각하고 있는 능력이나 자원이 라이벌 보다 상위에서 실시하고 있는지 어떤지에 더하여 이 절대 수준인 「역치」를 넘고 있는지를 꼭 생각해 보세요.

덧붙여 이 「역치」라고 하는 승리의 합격 라인은 항상 일정하지 않고, 해마다 상승하고 있는 것도 적지 않습니다. 경쟁의 격화나 글로벌화 등이 투자의 필요 최저 레벨을 끌어올리기 때문입니다. 특히, 격렬한 경쟁에 노출되어 있는 기업의 경우는, 한 기업으로는 충분히 대처할 수 없을 정도로 「역치」의 수준이 높아졌기 때문에 합병이나 제휴를 피할 수 없게 되어 있을 정도입니다. 예를 들어, 금융업계나 철강업계의 재편성은 새로운 기억입니다. 또, 최근의 곳에서는, 음료 최대기업인 기린 홀딩스와 2위의 산토리 홀딩스가 경영통합의 교섭을 진행하고 있습니다. (일본경제신문 2009년 7월 13일)

또한 각각 세계적인 대기업인 도요타와 소니조차도 네비게이션에 대한 공동 투자를 하고 있습니다. 물론 기술적 인 이점을 노리고 제휴를 한 측면도 크다고 생각 합니다만, 투자 규모의 거대화에 따른 부담의 분산을 고려 해서다 것으로 알려져 있습니다.

약점 보강은 비용과의 균형으로

흔히들 「강점은 살리고 약점은 보강해야 한다」고들 합니다. 하지만 약점 보강에 대해서는 잘 생각해야 합니다. 시장에서의 승패는 약점의 크기로 결정되는 게 아니라 KFS상의 힘이 얼마나 경쟁자를 능가하느냐에 따라 결정되기 때문이죠.

따라서 약점은 내버려 두어도 어쨌든 자신의 무기인 핵심 역량 (경쟁력의 원천이 되는 자사 특유의 경영 자산)을 연마 단연 강점으로 가는 것이 필요합니다. 그러나 현실은 「강점을 더욱 강화」가 철저하다 할 수 있지 않고, 「약점은 보강해야 한다」며 강점의 강화보다 약점 보강을 우선 해 버리는 일이 많습니다.

또한 약점 보강은 보상을 받을 경우가 적은 것입니다. 보강을 위한 비용이나 시간 등 잃는 것이 너무 크기 때문입니다. 약점을 방치 한 것은 경쟁에 이길 수 없는 것이 아닐까 생각하기 쉽지만, 경쟁에 이길 수 없는 것은 약점 때문이 아니라 핵심 역량이 잘되어 있지 않기 때문입니다. 만약 정말 약점을 어떻게든 하지 않으면 살아남을 수 없다면 원래 그 사업에 참가하는 것 자체에 무리가 있었던 것입니다.

그러나 그렇게 해도 약점을 그대로 둘 수는 없다 생각되는 경우도 있습니다. 이 경우에는 다음과 같은 체크 포인트를 확인하십시오.

즉,

1. 그 약점 보강 정말 가능한지

2. 그 비용은 대가로 얻는 이익보다 작은 것일까

3. 다른 약점 우선 해결하는 것이 전체적으로 이득 아닌가

4. 약점은 그대로 하고, 강점을 더욱 강화해야 하지 않을까.

같은 것입니다.

약점은 뭐든지 해소해야 한다는 듯이 약점으로 거론된 과제의 대부분을 프로젝트화하여 자원의 분산을 초래하는 경우가 너무 많은 만큼 주의가 필요합니다.

타사에 없는 경영상의 자산이 핵심 역량

그런데, 핵심 역량과 자사의 경쟁력의 원천이 되는 자사 특유의 경영 자산, 즉 「타사에 없는 강점」을 말하며, 이 「자신만」의 힘을 활용한 경영을 「핵심 역량 경영 」이라고 합니다.

예를 들면, 마츠시타 전기산업(현파나소닉)의 한때 5만점에 이른 가전 계열점은, 양판점 우세의 시대가 될 때까지는 분명히 타사에는 없는 경영상의 강점이었습니다. 이 타사를 압도하는 판매점 네트워크는 하루아침에 확립할 수 있는 것이 아니라 핵심역량의 전형이라고 할 수 있겠지요.

고집이 핵심 역량을 낳는다

또 하나 예를 들어볼까요? 택배의 야마토 운수의 사례입니다.동사는, 높은 레벨의 하이파이브 서비스를 자사의 핵심역량이라고 평가하고 있습니다. 야마토는 「자사의 택배는 단순한 운송업이 아닌, 서비스업이다. 따라서 고객과 직접 접촉하는 일선 배송 담당자는 정규직이어야 한다.하청을 사용하고는, 서비스 품질을 관리할 수 없다」라고 생각해 자기의 배송원을 고집해 왔습니다. 몇년인가전에 편의점의 일부가 「우체국택배」을 취급하기 시작했을 때에, 택배의 복수 중개점은 끊는다고 발표한 것도, 복수 취급에서는, 고객 서비스상에서 마이너스가 된다고 하는 생각에 근거한 것이었습니다. (현재는 약간 변화하고 있는 것 같습니다.) 이와 같이 고집은 핵심역량을 갈고 닦는 데 있어서의 포인트라고 할 수 있습니다.

그러나, 고집해야 할 경영 자산의 존재를 충분히 인식하고 있지 않는 케이스도 많은 것이 현실입니다. 예를 들면, 코스트 비교만으로 간단하게 아웃 소스(외부 위탁) 해 버렸다가, 나중에 후회하는 일도 적지 않습니다. 코스트 메리트를 요구해 외주화했지만, 그 때문에 중요한 기술의 축적을 할 수 없게 되어, 기술의 공동화를 일으켜 버렸다는 것은 웃을 수 없는 이야기입니다.

다만 고집이라고는 하지만 세상의 변화를 유념해야 합니다. 세상의 변화에 따라, 심혈을 기울이던 핵심역량이 진부해지는 일이 있기 때문입니다. 예를 들면, 주택 지도의 젠린은 전국 방방곡곡으로부터의 정보 수집력과 함께, 전국 서점 판매력이 그 핵심 역량이었습니다만, 디지털 기술의 진보에 수반해, 디지털 정보의 데이타베이스를 핵심역량으로 해, 자동차 네비게이션이나 PC용의 지도 소프트로 흔들림 없는 지위를 쌓아 올리고 있습니다.

고집이 핵심 역량을 낳는다

코어 테크놀리지(핵심 기술)은

핵심 역량과 비슷한 개념으로, 핵심 기술이 있습니다. 핵심 기술은, 자사에서 실시하는 것이 비록 일시적으로는 비싸다고 해도, 「노력하여 축적해 나가지 않으면 안 되는 경영자산」입니다. 테크놀로지를 어의대로 해석하면, 「기술」입니다만, 여기에서는, 스킬이나 노하우도 포함해 「기업으로서 길러 온 경영상의 자산」이라고 하는 의미로 사용되고 있습니다. 엄밀하게는 핵심역량(competence)과 차이가 있는 것 같습니다만, 저는 똑같이 생각하여도 실무상으로는 지장이 없다고 생각합니다. 아래 그림에 코어 테크놀로지의 예를 들어 두겠으니 참고해 주십시오.