[경영개혁의 지혜] 제11회 경영개혁을 성공으로 이끄는 현장 만들기
경영력과 현장력의 제휴를 추구한다
경영개혁의 기본 자세는 경영력과 현장력의 제휴로 추진하는 것이라고 말씀드렸습니다. 바꾸어 말하면 전략력과 실행력이 잘 맞물려 경영개혁 을 추진하는 것입니다. 저는 이 기본 자세를 구현화하기 위해서는 이하의 2가지 점에 유의해 경영개혁의 현장을 만들 필요가 있다고 생각하고 있습니다.
하나는 TOP∙미들∙제일선의 담당자 3개층에 의한 제휴 추진입니다. 톱다운(Top-Down)과 보텀업(Bottom-Up) 을 가능하게 하는 경영개혁의 현장을 생각하는 것입니다.
두번째는 TOP∙라인∙스텝의 삼위일체 추진입니다. TOP매니지먼트와 사업 라인에서 개혁 사무국 기능으로서의 스탭을 가세한 경영개혁의 현장을 추구하지 않으면 안됩니다.
경영 성과와 인재 개발의 동시 실현을
또한 진정한 경영개혁은 「경영 성과와 인재 개발의 동시 실현」이 중요하다고 말씀드렸습니다. 이를 위해서는 예를 들면 다음과 같이 현포지션보다 한단계업을 목표로 경영개혁 인재를 개발할 필요가 있다고 생각합니다.
■ 현 사업경영자 → 전사적 관점에 입각한 통합적 경영개혁 인재로
■ 부장클래스 → 사업 경영 관점에 입각한 부문·기업간 횡단 개혁 인재로
■ 과장 클래스 →부문장의 입장에서 과·부문 횡단 개혁 인재로
■ 제일선 담당자 →조직 리더로서의 문제 해결력을 몸에 익힌 인재로
이 실현을 위해서는 기업은 경영개혁 인재를 기르는 현장 만들기를 진행하면서 의욕 있는 인재를 경영개혁 현장에 투입하는 것이 요구되어 집니다.
경영개혁 현장 만들기에 지혜를 짜낸다.
경영개혁의 현장 만들기에 지혜를 짜낸다. 이것은 「경영력과 현장력의 제휴」, 「경영 성과와 인재 개발의 동시 실현」을 가능하게 하는 경영개혁의 현장을 만들고 한층 더 활성화 시키는 것에 중지(衆知)를 결집하라 라고 하는 것입니다. Top-Down만으로 경영개혁은 잘 되지 않습니다. 미들에 의한 현장으로부터의 개혁 의견의 수렴과 주체적인 활동이 없으면 활성화도 되지 않습니다. 또한 경영개혁은 개혁 인재를 육성할 절호의 기회입니다. 톱에게는 이 경영개혁을 인재 개발의 큰 목표로 함으로써 기대되는 인재를 적극적으로 투입해 주시길 바랍니다. 대기업의 사업부나 관계회사 혹은 중견 기업에서 경영개혁을 추진하는 경우 JMAC가 제안하는 추진 체제의 모델을 참고로 소개합니다(도표).
「경영개혁 SC(스티어링 커뮤니티)」는 TOP매니지먼트나 사업책임자를 중심으로 한 경영개혁 전체의 방향성을 제시하고 사업 전략·재무 전략 등 기본 전략의 심의, 경영개혁의 실행 평가와 저해 요인 제거의 기능을 갖게 됩니다. 사업책임자에 의해 전사적 입장에서 담당 사업의 위치 설정이 이루어져 사업 전략 제안과 실행 평가가 이루어지는 현장이 됩니다. 동시에 횡단적인 경영개혁 테마를 실제로 담당하는 부장 과장 클래스의 리더도 참가해 그 내용을 발표하고 TOP매니지먼트로부터 조언을 받는 인재개발의 현장이 되기도 합니다.
「각부회(部會)」에서는 횡단적인 경영개혁 테마에서 관련한 각부문 멤버가 제휴 팀을 형성해 개혁을 추진하는 역할을 담당합니다. 구체적으로는 (1) 경영개혁안과 실행계획 작성 (2) 개혁안 실행과 평가 (3) 개혁 성과 실현, 이상의 3가지를 추진합니다. 여기에서는 횡단 테마의 책임자가 되는 부장 과장 클래스가 경영개혁 리더십을 발휘하는 장소가 됩니다. 또 제일선 개혁 리더가 현장의 개선 업무에 대해 발표하고 개선력을 높이는 현장이 됩니다. 이 부회는 대기업의 경우, 사업부 단위로 경영개혁을 추진하는가하면 「사업부 경영개혁 부회」를 따로 마련해 추진하는 케이스도 많은 것 같습니다. 또한 「글로벌 SCM 경쟁력 부회」나 「본사 경쟁력 부회」 등 중요 테마별로 부회를 만드는 경우도 있습니다.
그리고 「경영개혁사무국」은 전체적인 입장에서 경영개혁을 촉진하는 역할을 합니다. 경영개혁 플랜의 정리, SC의 기획과 운영, 각부회의 개혁 지원이 주된 기능입니다. 사무국에 몸을 두는 책임자나 멤버는, 전체최적에서 경영개혁을 촉진하는 입장에 있습니다. 이 역할을 완수할 수 있도록 여러가지 지도를 받게 됩니다. 사무국 멤버는 경영 기획·사업 기획·업무 개혁·IT부문·재무·인사 등의 부문부터 사업 라인의 경험을 가진 사람이 선발되는 경우가 많은 것 같습니다.
여전히 경영개혁의 현장 만들기는 그 기업이 놓여진 상황이나 경영개혁의 체질·풍토, 경영개혁 인재의 질량등에 의해 그 추진 체제는 다르다고 생각합니다. 어쨌든 경영개혁의 성공 여부를 좌우하기 때문에 중지(衆知)를 결집해 경영개혁의 현장 만들기를 진행시켜 주시길 바랍니다.
<집필자>
– 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.
원본 출처 : 第11回 経営改革を成功に導く場づくり
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