[경영개혁의 지혜] 제26회 가능성과 필요성에 의한 재무목표 설정

25회에서는 3표의 발상에서 재무목표를 설계하는 것에 대한 소개를 했습니다.3표 발상이란 가능성·필요성·장래성 3가지의 자세에서 재무목표를 발상하여 최종 목표로 하고자 하는 재무목표를 설정한다는 것입니다.
이번 회에서는 가능성과 필요성 2가지 자세에 대해 깊이 있는 이해를 돕고자 합니다.  

「가능성의 목표 설정」은 유효성을 중시한 착실한 목표 설정     

가능성으로부터 목표를 설정하는 것은 과거의 재무 수치나 현재의 재무 수치를 베이스로 경영 개혁의 최종 성과로써의 재무목표를 설정하는 자세입니다.
그 특징은 과거나 현재의 재무 수치를 베이스로 개별 예측으로 재무목표의 수준을 결정하는 것 으로 실현 가능성을 중시하는 착실한 목표 설정이라고 할 수 있습니다. 바꾸어 말하면 회사의 경영 개혁의 실력을 고려한 목표 설정이라고 말할 수 있습니다.
역으로 이것은 과거나 현재 상태에 이끌린 목표 수준이 되기 쉽고 현상의 실력에 만족하는 수치가 될 수도 있는 면이 있습니다. 견실한 개선 체질을 가진 기업에 적절한 방법 이라고 할 수 있지만 전략이나 시책을 돌파할 수 있는 것은 아니라는 약점이 있습니다.
경영환경이 어려운 시기에는 한계가 있다고 말씀드릴 수 있습니다.   

「필요성의 목표 설정」은 개혁을 중시한 논리적인 목표 전개      

필요성으로부터 목표를 설정하는 것은 경영측의 필요에 의해 재무 수치를 전개, 재무목표를 설정하는 자세입니다.
그 특징은 경영상의 필요성을 중시한 논리적인 목표 설정이라고 할 수 있습니다. 또 중기의 수치를 설계하는 자세로 재무목표의 수준을 결정하는 디자인 방식이라고도 말할 수 있습니다. 과거나 현재의 재무 수치 분석도 실시하지만 과거나 현재 상태에 끌려다니지 않는 자세를 유지하는 것이 중요합니다. 그러나 실현 가능성과 동떨어진 재무목표의 수준이 되는 경우도 있기 때문에 주의가 필요합니다.
필요성에 의한 목표 설정은 경영 스탭이 경영 측에 의사를 전달하고 반영하여 논리적인 목표 전개를 하고 있지만, 논리적이라는 것은 목표 설정이 체계적으로 전개되는 것을 의미하며 동시에 재무목표의 수준을 설계하는 것도 포함하고 있습니다.
개별 예측에 의지하지 않고 재무목표의 수준을 결정해 가는 디자인 감각 자세가 포인트라고 할 수 있습니다.
구미(歐美)기업에서 많이 사용하고 있는 방법이라고 할 수 있습니다.  

가능성과 필요성과의 목표 갭 인식     

가능성과 필요성의 양면의 재무목표 설계의 특징을 말씀드렸습니다만, 실제 경영 개혁에 있어서는 양쪽 모두의 자세가 필요합니다.
경영개혁 마스터플랜 책정에서 재무면에서는 과거나 현재의 재무수치 분석을 실시합니다.

다음으로 주된 재무목표의 설정을 가능성의 관점에서 실시합니다. 또한 필요성에 의한 재무목표의 설정을 실시합니다. 여기서 가능성과 필요성에 의한 목표 수치에서는 당연한 일이지만 갭이 생기게 됩니다. 이 갭의 인식이 중요합니다. 이 갭을 해소하기 위해서 전략이나 시책을 어떻게 할 것인지에 대한 발상을 촉진하기 때문입니다.

JMAC에서는 과거나 현상의 재무 수치 분석에서 중기의 재무 수치를 엄밀히 분석하는 「성행 (成行)예측」이라는 기법을 활용하고 있습니다. 이것은 재무 수치를 가능성이라는 관점에서 엄밀하게 예측하고 필요성이라는 관점에서 목표와 갭을 인식해 전략·시책 발상을 촉진하는 기법입니다. 

장래성에 의한 목표 설정은 바람직한 모습의 추구      

장래성으로부터 목표를 설정하는 것은 재무목표의 바람직한 모습을 추구하기 위한 경영자의 사고가 중심이 되게 됩니다. 재무목표의 수준은 가능성보다 필요성, 그리고 필요성보다 장래성이 일반적으로 높아지게 됩니다만, 중기 목표 설정에 따라 필요성에 장래성 요소를 가미해 목표가 설정되는 경우도 있습니다. 따라서 보다 더 도전적인 목표가 되는 것입니다.
예를 들어 한국의 글로벌 기업 S사는 투하자본 이익율 10%이상과 매출 이익률 10%이상을 사업의 수익성 지표로 하여 경영 개혁을 진행시키고 있습니다.

또한 1000억엔의 매출을 올리는 우량 소매업 T사는 매출에 대한 판관비 비율 15%가 바람 직한 모습으로 추구하는 것으로 중기 경영 개혁에 임하고 있습니다. T사의 오너 경영자는 세계 최대 소매업인 월마트를 벤치 마킹하여 판관비 비율을 15%를 지키는 것으로 판관비 비율 15%가 바람직한 모습으로 추구하고 있습니다.
한편 일본의 유통 기업은 매출 총 이익률을 20%이상 올려도 판관비율이 20%가량 되어 영업 이익율이 낮은 기업이 많다는 것을 알게 되었습니다. T사에서는 이러한 사실에서 판관비 비율을 15%이하로 하는 비즈니스 모델을 실현하는 경영개혁을 항상 추진하고 있습 습니다.  

<집필자>
  – 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
   경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
   기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
   「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.

원본 출처 : 第25回　3表発想で財務目標を考える

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