[경영개혁의 지혜] 제12회 J사의 경영개혁 현장 만들기에서 배운다

TOP에 의한 리더쉽 발휘

이번 회차에서는 경영개혁 현장 만들기의 예로써 화학 기업인 J사의 경영개혁 활동을 소개합니다. J사는 사업 다각화 전개와 글로벌화를 일찍부터 추진해 온 기 업으로서 알려져 있습니다. 그러나 일부 적자 사업도 안고 있었습니다. 그 중에서도 J사의 1사업부와 생산관계회사 3사에서 전개하고 있는 이 사업은 최근 몇년간 수익 저하로 인해 적자가 계속 되고 있었습니다. 이 K사업은 자동차나 정보 기기 부품과 물류 시스템 자재의 완성품등을 개발·제조·판매하는 화학가공업체입니다. J사의 TOP은 이 사업의 사업 경쟁력 개혁을 모델로 저수익 사업의 경영개혁을 전사적으로 추진하려고 생각하고 있었습니다. 또한 사업부제도(이하, 사업부제)의 한계, 사업 경쟁력 개혁, 경영개혁 인재만들기의 필요성도 느끼고 있었기 때문에 TOP은 K사업의 사업부장·관계회사 TOP의 주체성을 기본으로 하면서, J사 최고 경영진(임원층)의 지원을 요청했습니다. 동시에 향후 전사 전개도 고려해 본사 스텝 지원이나 경영 개혁 컨설턴트의 노하우 활용을 경영개혁 사무국(경영기획실)에 지시했습니다. 

자기 혁신의 한계를 타파하라

사업부제에는 장점과 단점이 있습니다. 사업부제의 장점은 사업부 멤버가 주체가 되어 사업 전략의 책정에서 실행까지 사업 경영을 통합적으로 실시할 수 있다는 점입니다. 한편 최고경영진이나 본사 스텝은 사업 경영을 사업 라인만의 문제로 사업부에 맡겨 사업 전환기에도 관여하려고 하지 않는 점은 단점이라고 말할 수 있겠습니다. 또한 사업부에서만 경영개혁을 수행하는 것이라는 생각때문에 다른 사람의 충고나 의견을 받아들이지 않는 사업부장도 있다는 것 또한 단점이라고 할 수 있습니다. J사의 TOP도 새로운 사업부장을 임명하면서 사업부 단독 자기혁신에 는 한계를 느끼고 있던 것 같습니다. 그래서 「경영개혁심의회」을 조직화했습니다. 최고경영진이 사업부장이나 관계회사 TOP의 경영개혁안의 설명을 듣고 조언을 한다거나 다른 사업부의 협력을 요청하기도 하였습니다. 또 「경영개혁사무국」 에서는 경영 기획실 멤버 이외에도 재무·인재개발·업무개혁의 전문 스텝을 참가시켰 습니다.

 

전략·확대 판매·코스트 연동  

J사에서는 사업 경쟁력을 「사업 전략력×사업 운영력」이라고 해석하였습니다. 그래서 사업 전략을 재검토하는 현장으로서 「전략 경쟁력 부회」, 사업 운영력을 재고하는 현장으로서 「확판 경쟁력 부회」와「비용 경쟁력 부회」을 마련했습니다. 「전략 경쟁력 부회」에서는 신임 사업부장과 생산 관계 회사의TOP, 기술·영업부문의 부장을 중심으로 개혁 활동을 지원하는 임원과 사무국 멤버가 참가해 사업 전략안을 책정했습니다. 이 사업 전략안은 「경영개혁심의회」에서 전사적 관점의 조언을 받아 최종결정에 이릅니다.
한편 「확판 경쟁력 부회」와「비용 경쟁력 부회」는 사업부 라인의 과장과 신인 멤버 를 중심으로 구성되었습니다. 그곳에서는 사업 전략과의 관계에서 개혁안을 철저하게 검토했습니다. 그런 후 개혁안의 골자는 「경영개혁심의회」에 보고되어 사업 전략의 구체적 시책으로써 최고경영진의 공통 인식이 되었습니다.

흑자화와 개혁 인재만들기 동시 실현  

J사 K사업의 경영개혁의 상세내용에 대해서는 차후 할애하여 설명드리겠지만, 2년간에 걸친 경영개혁의 구체화와 실행을 거쳐 흑자화를 달성했습니다. 현재는 타사 유사 사업의 M&A에 의해 새로운 성장·발전을 이루고 있습니다.
동시에 경영개혁을 통해 개혁 인재만들기도 진행되었습니다. 사업의 다각화를 글로벌하게 전개하고 있었지만 TOP은 「사업경영력」을 발휘할 수 있는 사업 부장이나 관계회사TOP의 인재가 부족하다고 항상 느끼고 있었고, 부장이나 과장에게도 사업 전략을 고려하면서 기술·생산·영업 등의 기능 전략과 구체화 시책을 유연하게 발상할 수 있는 인재를 요구하고 있었습니다. 지난회에 진정한 경영개혁에는 현재의 포지션보다 원랭크업을 목표로 한 개혁 인재만들기가 필요하다고 말씀드렸습니다. 이번 K사업의 경영개혁은 이 원랭크업의 인재개발이 실현된 성공 적인 사례의 하나라고 말할 수 있습니다. 개혁 활동 속에서 각각의 인재가 이하의 요구에 따르는 것이 실현되었습니다.
·신임 사업부장이나 관계회사의 TOP은 「경영개혁심의회」나 「전략 경쟁력 부회」에 전사적 관점에서 사업 전략을 가다듬도록 요구할 수 있다.
·기술·생산·영업의 부장층에서는 「전략 경쟁력 부회」에 사업 전략의 책정과 함께 기능 전략의 책정이 요구된다.
·과장 클래스와 제1선의 신인 멤버는 「확판 경쟁력 부회」와「비용 경쟁력 부회」에 서 과·부문 횡단 개혁안을 요구할 수 있다.

            많은 회사들이 경영개혁이 한창일 것이라고 생각합니다. 이 J사의 경영개혁의 현장 만들기를 참고해주시길 바랍니다. 

<집필자>
  – 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
   경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
   기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
   「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.

원본 출처 : 第12回　J社の経営改革の場づくりに学ぶ

  SCM 실행의 유의점(べからず集) 전체 목록 보기 ▶▶▶ 

  Smart Factory 전체 목록 보기 ▶▶▶

  경영개혁의 지혜 전체 목록 보기 ▶▶▶