[경영개혁의 지혜] 제9회 경영개혁의 3국면을 실천하다 ∼ 책정·구체화·실행 평가 ~

경영개혁의 3국면이란

저는 경영개혁 활동 전체를 어떻게 진행할것인가에 대해 수많은 지원을 해왔습니다. 이러한 경험에서 경영개혁은 마스터플랜인 「책정」, 「구체화」, 「실행 평가」의 3국면으로 실천하는 것이 중요합니다.

경영개혁의 마스터플랜 「책정」은 최고경영진(Top매니지먼트)이 리더십을 발휘해 경영개혁의 시작으로 기본방향설정을 합니다. 경영개혁의 「구체화」는 미들에서도 리더십을 발휘해 알기 쉬운 마스터플랜 실행 계획서를 책정하는 실행 준비 단계입니다. 그리고 경영개혁의 「실행 평가」는 이 실행 계획서에 근거해 개혁의 추진과 함께 그 검증을 실시하고 개혁의 저해 요인을 제거해 경영개혁을 완수하는 국면입니다. 이러한 3국면을 실천하는 것은 경영개혁에도 매니지먼트 사이클이 있다라는 발상에서 경영개혁의 「계획(PLAN)」 「실행(DO)」 「검증(CHECK)」 「실행(ACTION)」을 의식하게 되는 것입니다.

마스터플랜 책정의 요체

경영개혁 마스터플랜의 「책정」이란 최고경영진이 리더십을 발휘해 경영개혁의 필요성과 기본방향·기본스텝 등의 골자를 명확하게 하고 전원의 공통 인식을 얻는 것입니다. 경영개혁의 골자는 「PLAN 1」 이라고 불리우며 다음의 「5W+1H」을 채워가는 것이 요구됩니다.

1. WHY – 왜 경영개혁에 대처해야 하는가의 배경과 목적·목표를 명확히 하여 공통 인식을 갖는다.
2. WHAT – WHY에 이어 무엇을 경영개혁의 대상으로 할 것인지 명확하게 하고 공통 인식을 얻는다. 현재의 실태와 향후의 환경 변화를 파악해 경영개혁과제·테마를 분명히 한다.
3. WHEN – 경영개혁 추진의 기본스텝과 기간을 상정한다.
4. WHO- 누가(탑, 미들, 제1선) 어느 경영개혁 테마를 담당할지 결정한다.
5. WHERE – 어떤 「개혁의 장」으로 경영개혁을 추진할 것인지 결정한다.
6. HOW – 경영개혁의 방법·수법을 평가, 선택한다.

또한 경영개혁 마스터플랜은 중기경영계획 시스템이 유효하게 기능하고 있는 기업에서는 중기경영계획에 반영되어 그 「구체화」 와「실행 평가」에 연결하는 것이 베스트라고 할 수 있습니다.

 

구체화의 포인트 

경영개혁의 「구체화」란 Top매니지먼트에 가세해 미들도 개혁 리더십을 발휘하여 경영개혁의 골자를 알기 쉽게 담당 테마의 실행 계획을 책정하는 것입니다. 경영개혁 마스터플랜은 경영개혁의 골자를 집계한 것이며 그대로 「실행 평가」의 국면에 도입하는 것은 아닙니다. 경영개혁의 「구체화」는 경영개혁 마스터플랜( 「PLAN1」)과 「실행 평가」의 가교 역할을 하며「PLAN2」라고 명칭하고 있습니다. 또한 경영개혁 마스터플랜이 중기경영계획에 반영되고 있는 기업에서는 경영개혁의 「구체화」는 연도경영계획의 「책정」에서 실행된다고 생각할 수 있습니다.

경영개혁의 「구체화」의 포인트는 담당 미들이 관련 멤버와 공통 인식 을 가지고 그 실행에 대해Top과 관계하는 것입니다. 그러기 위해서는, 실행 계획단계인 「책정」에서 「전략·시책과 성과의 연계」가 불가결합니 다. 예를 들어 사업 전략과 그 전략을 구체화하는 개발·생산 ·영업 등의 기능제휴개혁의 제(諸)시책을 연계하여 그의 경영 성과(재무 목표)를 명확하게 하는 것입니다. 이 부분에 대새허는 「경영개혁에 필요한 지식과 기술」에서 다루고자 합니다.

 

실행 평가에서 요구되는 것

경영개혁의 「실행 평가」는 Top의 지원을 받아 미들 이하의 추진 조직 멤버가 실행 계획에 근거해 경영개혁을 실행하는 국면입니다. 동시에 개혁의 실행도나 성과의 실현도를 검증하면서 경영개혁을 끝까지 완수하는 것이 중요합니다. 구체적으로는 경영개혁의 「실행(DO)」과 평가를 의미하는 「검증(CHECK)」 「시정(ACTION)」을 실시합니다. 저는 개혁의 실행력은 회사의 실력을 그대로 나타내고 있다고 생각합니다. 아무리 좋은 경영개혁 마스터플랜이나 실행 계획을 책정해도 실행할 의지(진심)가 없거나 개혁 의식이 희박한 기업, 또는 개혁 스킬을 전수 할 인재가 부족한 기업에서는 실행이 동반되지 못합니다. 또 경영개혁 의 평가력인 「검증(CHECK)」 「실행(ACTION)」을 실시하는 CA력이 약한 기업은 경영개혁을 완수할 수 있는 체질이 아니라고 말씀드릴 수 있습니다.

경영개혁의 「실행 평가」의 포인트는 Top매니지먼트가 끈기있게 개혁을 잘 추진할 것, 경영개혁을 저해하는 요인을 제거할 것이라고 할 수 있습니다. 이것들이 미들 이하 한사람 한사람의 개혁의식·행동에 영향을 주고 조직의 개혁력 향상에도 연결됩니다. 또 실행 계획 「책정」에서 실시한 「전략·시책과 성과의 연계」에 대해 그 실행 매니지먼트를 철저히 하는 것도 요구됩니다.

<집필자>
  – 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴 圭康) –
   경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
   기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
   「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.

원본 출처 : 第9回　経営改革の3局面をまわす～ 策定・具体化・実行評価 ～

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