[영업 마케팅의 지혜] 제 17 회 환경 분석에서 위협과 기회를 알기 (1) ~ 환경 분석의 포인트 ~
기업을 둘러싼 환경 변화의 격렬함에 놀랄 뿐입니다. 외자의 일본 기업 매수나 경영 참가, 또, 최근의 기린 홀딩스와 산토리 홀딩스의 경영 통합에서 볼 수 있는 것과 같은 대기업 라이벌끼리의 제휴도 드문 것은 아니게 되었습니다. 또한 컴플라이언스나 생태계에 대한 세상의 시선도 몇 년 전과는 비교가 되지 않을 정도로 엄격해지는 등, 예를 들면 끝이 없습니다.
이만큼 변화가 심해지면 그 흐름을 잘 이용하는 것과 수동적인 것은 큰 차이가 생깁니다. 이러한 변화에 잘 적응하여 생각지도 않은 성장을 이루는 것도 꿈이 아닌 반면, 놓치면, 순식간에 쇠락해 버릴 수도 있습니다. 즉, 환경의 변화에 기민하게 대응할 수 있는지 여부가 경영의 성패를 가르는 것입니다.
그럼 각 기업은 이러한 환경의 변화에 대응하기 위해 뭔가 특별한 수단을 강구하고 있는 것일까요? 대답은 「아니오」라고 하지 않을 수 없습니다.사업 전략이나 마케팅에 관한 책은 환경 분석의 중요성을 강조하고 있으며, 대부분의 경영자가 환경 분석을 긍정적으로 받아들이고 있습니다.
그러나 실상은 중장기 계획과 연도계획 시, 환경의 변화를 형식적으로 확인하는 정도에서 그치고, 그 이외의 시기는 여전히 경험과 감에 의존하고 있습니다. 옛날 스미토모 은행 (현 미쓰이 스미토모 은행) 본사의 부장 회의 같은 자리에서 한 달에 한 번 또는 격월로, 정기적으로 환경의 변화를 체크하고 있다고 들었지만, 이러한 회사는 아직 소수입니다.
역시 환경의 변화에 대해서도 암산이 아닌 필산으로, 즉 제대로 종이 등에 문자로 표현하고 생각하지 않으면 크게 간과하는 일이 생깁니다.
이번에는 마케팅 전략 수립을 위해 가장 중요한 분석의 하나인 환경 분석 방법을 설명합니다.
이번에는 마케팅 전략 수립을 위해 가장 중요한 분석의 하나인 환경 분석 방법을 설명합니다.
외부 환경은 직접적인 환경과 간접적인 환경으로 나누어서 생각
기업을 둘러싼 외부 환경은 크게 두 가지로 나누어 생각할 수 있습니다. 「직접적인 경쟁 환경 」과「간접 경쟁 환경」입니다.
위 그림을 보세요. 직접적 경쟁 환경으로서는, 「고객·채널·상품」 「공급업자·원재료」 「신규 참가업자」 「대체품(치환)」 「경쟁 업자의 동향」의 5개의 요소를 생각할 수 있습니다. 이 프레임워크는, 미국의 경영학자인 마이클·포터가 제창한 「경쟁을 지배하는 5개의 요인」을 참고로 하고 있습니다. (M.E.포터 「경쟁의 전략」 토키곤·나카츠지·핫토리 테루오 옮김 다이아몬드사) 또 하나의 간접적 경쟁 환경이란, 「사회」 「정치」 「경제·경영」 「기술 동향」 등, 어느 쪽인가 하면 매크로적인 경쟁 환경이라고 하면, 각각에 대해서 간단하게 살펴보겠습니다.
직접적인 경쟁 환경 분석
먼저 「고객·채널·상품」은 고객, 채널 자체와 그 구매 행동에 변화가 없거나 제품의 변화의 경향은 무엇인지를 간파 시작합니다. 특히 고객 업계의 인수 합병과 기존 아웃소싱하고 있던 것을 자사 내에 캡처 (일반적으로 자사 운영 화를 줄여서 자사 운영화라고 합니다) 움직임은 놓칠 수 없습니다. 고객이 타사에 인수된 경우 또는 업무 위탁 처인 고객들이 운영에 나설 경우에는 고객을 잃게 이어질 수 있기 때문입니다.
또한 고객 자신의 환경이 어떻게 변해 가는지에 대해서도 주의하는 것이 필요합니다. 고객의 변화는 「고객의 고객」의 변화로 일어나는 경우가 많습니다.
예를 들어, 건축 자재 업체는 주택 메이커의 고객인 소비자의 대출 상황까지 염두에 두고 해야 하는 경우가 있습니다. 금융 사정이 나쁘면 주택 대출 심사가 엄격 해집니다. 때문에 금융 산업이 부상하지 않는 한 주택 수요 회복에도 한계가 있고, 그것이 건축 자재의 매출에 영향을 주고 있습니다. 실제로 2009 년 미국의 주택 및 자동차 산업의 회복 여부는 금융 업계가 어느 정도 회복 하느냐에 달려 있습니다.
또한 고객 산업과 채널의 흥망 성쇠도 중요한 의미를 갖습니다. 전에 제 6 회 의 「무서운 자사 시장의 비중 저하」에서 설명 했듯이, 어떤 고객 분야 또는 채널이 늘어나 쇠퇴 해 갈 것인가를 확인하는 것은 필수적입니다.
다음은 「공급자 원재료」입니다만, 특히 신소재의 동향과 현 소재의 개선 전망의 분석은 중요합니다. 소재의 변화는 신소재 뿐만 아니라 지금까지 불가능했던 것을 가능하게 하는 등 그것이 등장했을 경우의 임팩트가 매우 크기 때문입니다. 현 단계에서 예상되는 신소재는 언제쯤 상용화 될 것인가, 아니면 현 소재의 개량은 어떻게 진행되는지,이를 통해 자사의 준비 체제가 달라집니다. 공급업자 그 자체의 동향에 대해서는 공급업자의 하류 진출, 해외 생산자 생산 조정 등 자사의 원료 확보와 입수 가격에 영향을 미칠 만한 사항을 모두 억제합니다.
또한 신소재의 동향은 「공급자 원재료」가 아니라 「기술 동향」에 들어가야하지 않을까, 상기의 금융 사정은 「고객」에 들어가는지, 아니면 「경제」일까, 등으로 고민 할 필요 는 없습니다. 이러한 분류는 누락을 줄이기 위한 체크리스트와 같은 것이기 때문에, 어딘가에 포함되어 있으면 됩니다. 또한 9 개의 대상 분류 자체에 집착할 필요는 없습니다. 더욱 세분화하여도 괜찮습니다, 다른 분류를 더해도 상관 없습니다.
신규 진입 업체의 3 가지 유형
3번째의 「신규 참가 업자」의 분석에 임해서는 우선 일반적으로 어떠한 경쟁 업자가 신규 참가하는지 알아야 합니다.기존 사업과 아무런 맥락도 없는 신규진입도 있기 때문에 예측하기 힘든 점도 있지만 다음 세 가지 유형의 업체에 대해서는 어느 정도 짐작할 수 있습니다.(아래 그림)
첫째는, 매우 낮은 비용으로 업계에 진출할 업체입니다.
예를 들어, 땅값이 매우 싼 시대에 입수한 토지를 놀리고 있는 업자가, 입지 환경의 변화에 의해서, 쇼핑 센터 등에 진출해 오는 것은 이 전형입니다. 국철에서 JR로 건설된 JR 계열의 쇼핑 빌딩이나 호텔은 이 한 예입니다.
또한 마찬가지로 유휴 설비와 잉여 인원을 안고 있는 기업도 요주의 대상입니다. 특히 일본의 경우 고성능 부품을 싸게 구입하는 것이 용이하기 때문에 일단 성장 분야라고 하면 조립력을 주체하지 못하고 있는 기업이 일제히 밀어닥칩니다.
둘째는, 이 업계에 참가하는 것에 의해서, 상승효과를 얻을 수 있는 업자입니다.
이 사례는 일일이 셀 겨를이 없습니다. 최근의 사례에서는, 2009년 7월에 미츠비시 화학이 2010년부터 LED 조명에 참가하는 것을 발표했습니다. 반도체의 일종인 LED는 일본 업체의 디지털 소재 기술을 살릴 수 있는 최적의 분야입니다.
셋째는, 상류 통합과 하류 통합을 추진하려 하고있는 업체입니다.
상류통합이란, 원재료의 조달력 강화나 원재료의 품질 컨트롤 등을 노리고, 자사 사업 영역의 상류 방향으로 진출하는 것을 말합니다. 자동차 메이커가 부품 제조의 분야에까지 진출하거나 부품 메이커를 계열화하고 있는 것은 아시는 바와 같습니다.
또, 판매업자가 제조회사 분야에 진출해 오는 경우도 드물지 않습니다. 예를 들면, 어패럴의 유니클로나 월드, 또 미국의 갭은, 제조 소매업(SPA Specialty Store Retailer of Private Label Apparel)이라고 불릴 정도로, 제조 분야를 통합하고 있습니다.
한편, 하류 통합은 시장 통제를 강화하려고 하거나, 하류에서도 이익을 확보하려는 등의 생각에서 하류 방향으로 진출하는 것을 말합니다. 식품 업체들이 안테나 숍의 의미로 레스토랑과 소매점을 경영하는 경우를 자주 볼 수 있습니다만, 이것도 하류 통합의 일종입니다.
이 안테나 숍 수준이면 거의 영향을 미치지 않지만, 딜러 및 대리점을 통해 판매를 직판으로 전환하거나 부품 업체가 완제품 제조 분야에 진출해 오는 등 레벨이 되면 영향이 커집니다 .
또, 외주를 주고 있던 업무를, 자기만의 회사를 만들어 시키는 일도 적지 않습니다.전에 말한 「자사 운영」입니다. 대기업의 석유화학 회사가 닛키나 치요다 화공 건설이라고 하는 엔지니어링 회사에 의뢰하고 있던 일을, 엔지니어링 자회사를 설립해 수중에 넣어 버리거나, 혹은, 스스로 파견 회사를 설립해 파견 사업을 시작하는 것과 같은 종류입니다.
이상과 같은 관점에서 진출 가능성이 있는 기업을 리스트업 한 후, 그 기업이 산업의 진입 장벽을 타고 넘는 힘이 있는지를 확인합니다. 진입 장벽으로는 진입 비용, 규모의 경제, 브랜드, 유통 채널 지배력 고객의 전환 비용 등이 있습니다.
대안(대체)의 4가지 패턴
다음은 현재 제품이 「대안」으로 대체 될 수 있는지를 검토합니다. 대체는 일반적으로 다음의 4 가지 패턴이 있습니다. (아래 그림)
1. 경제성에 의한 대체
2. 편의에 의한 대체
3. 고기능화 · 고급화에 의한 대체
4. 다기능 화에 의한 대체
예를 들어, 가솔린 자동차로부터 하이브리드 자동차로의 교체는 경제성에 의한 대체이며, 공중 전화가 휴대 전화로 쫓겨간 것이나, 여행 대리점의 점포가 아닌 「자란」이나 「일급 휴가.com」 등의 WEB 사이트에서 여관을 예약하는 것은, 편리성에 의한 대체입니다.
고기능화 · 고급화에 의한 대체는 비디오 테이프에서 DVD로, 아날로그 TV에서 디지털 TV로 등이 있습니다만, 옛날 인스턴트 커피에서 레귤러 커피 수요의 일부가 넘어간 고급화에 의한 대체합니다. 또한 다기능화에 의한 대체의 예로는 개별 전화에서 팩스 전화에 복사 단일 기능 기계에서 스캐너 겸용기로 일반 텔레비전에서 많은 채널 수의 케이블 텔레비전과 같은 움직임이 있습니다.
이상과 같은 케이스에서 대체가 어떤 것인지 이미지는 가지고 계셨다고 생각합니다만 브라운관 TV, 레코드, 오디오 테이프에서 볼 수 있듯이 잘못하면 제품 자체가 세상에서 소멸되어 회사의 존속조차 확실치 않게 될 수도 있습니다.그런 만큼 대체 위협의 분석을 피해갈 수는 없습니다.
「직접적 경쟁 환경」의 5번째로 든 「경쟁 업자 동향」의 분석은, 합병·매수·제휴에 의한 라이벌의 역학 관계의 변화, 업계 전체의 수급 밸런스의 전망 등, 경쟁에 영향을 주는 라이벌의 움직임 모두를 포함합니다. 특히 위의 그림에 나타낸 것처럼 라이벌의 신제품 발매, 특허 신청, 가격 개정과 같은 친근한 움직임을 놓치지 않는 것입니다. 환경분석이라고 하면, 큰 전략단위의 사항만 거론하는 경우가 적지 않기 때문에 주의가 필요합니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第17回 環境分析から脅威と機会を知る（1）～環境分析のポイント～
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