[영업 마케팅의 지혜] 제 15 회 자신의 강점과 약점을 알고 (1) ~ 교과서의 강점·약점 분석은 실전에 도움이 되지 않는다 ~
마케팅 전략을 검토 할 때, 자신의 강점과 약점을 분석하는 것은 상식이 되어 있습니다. 그러나 기존 책에서 소개된 강점 약점 분석에 매우 문제가 있다고 생각합니다. 우선 이 점을 언급하고자 합니다.
KFS를 의식하지 강점 약점 분석은 의미가 없다
먼저 강점·약점은 KFS와 관련하여 파악되어야 합니다. 일반적으로 강점·약점 분석하면, JW 테일러의 「전략 계획 가이드」(일본 능률 협회)의 “전통적인 강점 약점 분석표” (※ PDF 파일 참조 / 503KB)처럼 뭐든지 강점과 약점을 나열하라는 것이 많습니다.
그러나 KFS 또는 사업에 중요성이 높은 항목과 동떨어진 분야에서 아무리 강해도 경쟁에 이길 수 없습니다. 또한 반대로 중요하지 않은 항목에 약해도 큰 문제가 없습니다. 내버려두면 좋을 것입니다. 기업의 경영 자원은 한정되어있는 것이기 때문에 중요도가 낮은 약점까지 어떻게든 하려고 자원을 분산은 오히려 경쟁력 저하를 초래합니다. 전략에 중점 생각이 하나의 포인트입니다.
따라서 강점·약점 분석표는 위의 그림의 컴피턴스 분석표 (1)과 같이 마케팅 전략상 중요하다고 생각되는 항목에 대해 강한지 약한지를 판단해야 합니다. 이 그림은 소비재 제조업체 J사의 것인데, 중요하다고 생각되는 항목을 중요도 순서대로 나열하여 평가했습니다. 도표에는 제시된 항목의 일부밖에 기재하지 않았지만 실제로는 7번째 이후에도 계속되어 항목수는 10여 항목이 됩니다. KFS는 그 정의에서 보면 많이 존재하는 것은 아니지만 이 강점 약점분석에서는 진정한 KFS에 그치지 않고 중요하다고 생각되는 항목은 모두 도마에 올려야 할 것입니다. 덧붙여 컴피턴스는 능력이라는 의미로 사용하고 있습니다.
강점 약점은 라이벌과의 상대적인 관계이다
전통적인 강점·약점 분석의 두 번째 문제점은, 강점·약점 정도는 라이벌과의 비교에서 판단해야 하는데, 그렇게 되지 않을 것입니다. 추상적으로 막연하게 강하거나 약한 것으로 판단하거나 혹은 자신이 이상적이라고 생각하는 수준에 비해 강하거나 약하다고 판단하는 것은 안됩니다. 사업은 경쟁이기 때문에 상대를 이기지 않으면 의미가 없습니다. 항목이 자사의 강점이라고 추상적으로 생각해도 당장의 라이벌이 그 이점이 있으면, 이것은 강점이 되지 않습니다.
반대로 약점이라고 생각해도 당장의 경쟁사보다 우수하다면, 그것을 너무 걱정할 필요는 없습니다. 다른 약점을 보강하거나 중요한 강점을 더 강화하는 데 우선해야 할 것입니다.
거기서, 앞의 도표의 컴피턴스 분석표(1)도, 이 생각에 따라서 수정할 필요가 있습니다. 중요하다고 생각되는 항목에 대해서, 자사가 절대적 우위에 있다. 혹은, 자사가 열세이다 라고 판단한 만족 수준의 평가도, 라이벌과의 비교로 판단되어야 하기 때문입니다. 아래 그림의 컴피턴스 분석표(2)가 앞의 도표를 수정한 것입니다. 보시는 바와 같이 라이벌 2개사와의 비교가 이루어지고 있습니다.
예를 들어, 「매장연출력」이라는 항목은 A사에는 상당히 뒤져 있습니다만, B사에 대해서는 우위인 위치에 있습니다. 따라서 A사를 상대로 싸운다면 매장연출력 강화에 전력을 기울여야 하겠지만, B사가 당면한 적일 경우에는 「판매점 판매원의 팬화」를 우선시하게 될 것입니다.
강점 약점의 비교 대상은 시장 지위로 결정
이처럼 경쟁을 어디에 하는지에 강점 약점에 대한 결론이 달라집니다. 따라서 비교 대상으로 하는 경쟁을 어디에 하는지 제대로 결정하는 것이 중요합니다. 우선 원칙은 평소 시장에서 직접 경쟁하는 경우가 많은 기업과 비교하는 것입니다.
자사가 리더라면 비교 대상으로 해야 하는 것은 2위, 3위의 챌린저 기업이 될 것이고, 챌린저라면 리더 기업과 챌린저 동료 기업이 대상이 됩니다. 팔로워와 대처의 경우에는 리더와 도전자와는 기본적으로 분리되어 있기 때문에 같은 팔로워와 대처의 영역에 속하는 라이벌이 비교 상대가 되는 경우가 많다고 생각됩니다.
그 외, 자사가 앞에서 서술한 「약자 사람 괴롭힘 작전」을 채택하려고 하는 경우에는, 해당 기업을 비교하는 것은 당연합니다 .또한 리더 기업과의 비교는 자사의 시장 지위가 어떤 것이든 해 두는 것이 좋습니다. 업계 전체의 움직임이 리더의 동향에 좌우되는 이상 리더를 라이벌로 연구하는 것이 바람직하고 하위기업이라도 리더기업과의 차이점은 일단 인식하는 것이 좋기 때문입니다.
별 도움이 되지 않는 SWOT 분석
그런데 , 아시는 여러분이 많다고 생각되는 SWOT 분석(스워트 분석)은 어떻게 생각하면 좋을까요. 이 SWOT 분석은 1960년경에 하버드·비즈니스 스쿨이나 스탠퍼드 연구소에서 고안 된 분석 툴로, SWOT란, Strength(강점), Weakness(약점), Opportunity(기회), Threat(위협)의 머리글자를 딴 것입니다. 지금도, 식스 시그마나 밸런스 스코어 카드로도 활용되는 등, 강점 약점을 생각할 때의 스테디셀러 툴이 되고 있습니다.
그러나 저는 SWOT 분석은 외부 환경과 내부 자원(자원, 능력)을 결합한 점에서는 약간의 평가는 할 수 있으나 실무에는 별 도움이 되지 않는다고 생각합니다. 이는 앞에서 서술한 올바른 강점 약점 분석의 요건을 충족하지 못했기 때문입니다. 즉, 각각의 강점·약점이 사업 전략상 어느 정도의 무게를 가지고 있는지를 무시하고 있는 데다가, 어디와 비교한 강점·약점인가 하는 인식이 없어 추상적입니다. 또한 환경분석에서 해설하지만 기회나 위협의 영향의 크기나 발생확률에 주의를 기울이지 않는 것도 문제입니다.
또한, SWOT 분석에 익숙하지 않은 분들을 위해 그 간략하게 살펴 보도록 합니다.
SWOT 분석은 위와 같은 매트릭스에 미리 나열하고 있던 S · W · O · T 각각의 항목을 적용하고 있습니다. 예를 들어, 기회를 살리는 강점이라면 매트릭스의 제 2 사분면에 넣고 「장점 활용 전략」의 고찰에 연결합니다. 또한 위협에 관련된 약점이라면 매트릭스의 제 4 사분면에 넣고 위협을 방지하려면 어떻게 할 것인가를 생각 소재합니다.
또한, 여기에서 S (강점)은 목표 달성에 기여하는 조직의 특성, W (약점)는 목표 달성에 걸림돌이 되는 조직의 특성 O (기회)은 목표 달성에 기여하는 외부 요인, T (위협 )은 목표 달성에 걸림돌이 되는 외부 요인이 정의되어 있습니다. 「목표 달성에 기여」및 「목표 달성에 방해가 된다」는 조건을 붙이는 것으로, 중요도가 낮은 항목이 들어가는 것을 방지하는 것입니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第15回 自社の強みと弱みを知る（1）～教科書の強み弱み分析は実戦に役立たない～
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