[영업 마케팅의 지혜] 제 13 회 자사의 시장 지위와 경쟁 여지를 알고 (7) ~ 약자의 전략은 (1) ~
‘약자의 전략’의 주요 내용으로는 일점 집중의 원칙, 1위의 흉내를 내지 않기, 더 약한 자를 때리기, 1위의 강점 중의 약점 찌르기, 게임의 규칙을 바꾸기 등을 들 수 있습니다.(아래 그림)
그러나 이러한 전략은 말 그대로 약자뿐만 아니라, 리더에 도전하는 도전자로 불리는 2 번째 3 번째의 기업에도 유효한 경우가 많기 때문 “2 위 이하의 전략”이라고 하는편이 좋을지도 모릅니다.
리더 챌린저 추종자, 닛처는
그런데 이 ‘리더’, ‘도전자’라는 분류는 “추종자”, “닛처”와 함께, 필립 코틀러가 제창 한 시장 지위에 따른 마켓 플레이어의 구분입니다. (P. 코틀러, 코사카 · 히키 ·三村訳’마케팅 관리’프레지던트 사)
마케팅 전략에 자주 등장하는 용어이므로 쉽게 소개합니다. (아래 그림)
‘리더’는 최대의 시장점유율을 보유하고 신제품 출시 및 가격 설정 등의 다양한 국면에서 시장을 선도하는 입장에 있는 기업을 말합니다. 1 개 것은 아니며, 상위 2 ~ 3 개사의 점유율이 육박하고 있는 업계 리더는 여럿입니다.
“챌린저 ‘는’리더 ‘를 쫓는 입장에 있는 업계의 2 번째, 3 번째의 기업입니다. 언젠가는 ‘리더’의 지위를 빼앗으려 적극적인 공격을 가해옵니다.
“추종자”는 그만큼 비용을 들이지 않고 ‘리더’나 ‘챌린저’전략에 추종 그들과 직접 충돌하지 않도록 하고 2 차적 시장을 노리는 기업을 말합니다. 일반적으로 점유율을 크게 늘리는 것은 생각하지 않고 현재의 점유율 유지에 역점을 두고 있습니다.
“닛처”은 “리더”기업이 관심을 끌만하게 않거나 “리더”기업 규모의 전략에 적합하지 틈새 시장 (명당)를 발견하고 그 제한된 시장에서 독특한 위치를 구축해 가려고 하는 기업에서 전형적인 약자 라고 합니다.
2008 년 일본의 자동차 산업 (경차 및 화물자동차를 제외)를 예로 든다면, 렉서스를 포함한 시장 점유율이 48.6 %의 도요타 자동차가 “리더”닛산 자동차 (점유율 17.1 %), 혼다기연 공업 (점유율 15.5 %)이 ‘챌린저’입니다. 닛산 자동차 및 혼다는 점유율은 상당히 도요타 자동차에 뒤지고 있지만, “리더”를 추격하는 ‘챌린저’라고 말해도 좋을 것입니다.
다음은 마쓰다 (점유율 6.0 %), 스바루의 후지 중공업 (점유율 3.1 %), 미쓰비시 (점유율 2.3 %)가 계속됩니다. 모두 점유율에서 보면 “닛처”의 전략이 매우 이상하지 않은 기업이지만 4 륜구동 차량 독자적인 노선을 걷는 후지 중공업 이외는 “추종자”운동을 하고있는 것 같습니다. (쉐어 숫자는 사단 법인 일본 자동차 판매 협회 연합회의 발표에 따라 다름)
그리고 제한된 시장에서 자신의 입장을 쌓아 올리려고 하는 “닛처＂로는 후지 중공업의 다른 고급차 시장을 노리고 있는 BMW, 벤츠 등 수입차 메이커들 수 있습니다.
덧붙여 「강자의 전략 ‘,’약자의 전략 ‘의 2 구분의 발상에 맞춰 케이스가 많은 듯하게 생각 합니다만, “리더”, “도전자”, “추종자”, “닛처”의 4 구분으로 전략을 생각하는 예를 들어 플레이스 전략 섹션에서 소개합니다.
일점 집중의 원칙
“일점 집중의 원칙 ‘이란 말 그대로 자신의 전력을 한데 모아 집중시킴으로써 전체적인 전력으로 상회 경쟁사에 대해서도 대등 이상으로 승부 할 수 있는 국면을 만들 수 있다는 것입니다. 여기에서 위 그림을 보세요.
예를 들어, 여기에 150 명의 부대를 가진 A 군과 경쟁사에서 2 배의 전력을 가진 B 군이 있다고 합니다. A 군이 B 군과 제대로 광역 상대로 싸우면 단순히 300 명 대 150 명 정도가 싸우는 승부가 되어 규모로 떨어지는 A 군은 분명 불리한 상황에 있습니다.
그러나 여기서 A 군이 B 군의 2의 요새, 3 요새에 약간의 인원을 희생하여 B 군 200 명이 요새에서 나올 수 없도록 한 후, 1 요새와 국지전을 펼치면, A 군은 150 명 대 100 명으로 유리한 싸움을 전개 할 수 있습니다.
이 방법은 우선 1의 요새를 함락시키고,이어서 2의 요새에 옮기는 식으로 싸움을 전개 할 수 있다면 약자인 A 군에도 승기는 나옵니다. 이것은 사업도 같은 것입니다. 약자가 최고 기업들에게 광역전으로 해당 쇼핑몰 범위에서 승부를 도전하는 경우 무기에 해당하는 제품에 상당한 이점이 없는 한 승리는 어려울 것입니다. 그러나 강자의 규모의 혜택을 봉쇄하여 요새를 하나씩 떨어 뜨려 가도록 한 채씩 고객 점유율을 높여 갈 수 있다면, 강자에 지지 않는 싸움도 불가능하지 않습니다.
1 위의 흉내를 내지 않기
[1]약자는 안이하게 강자의 흉내를 하지 않는 것이 중요합니다. “대기업이 하고 있기 때문”이라고 강자의 흉내를내는 것은 강자의 씨름판에 오르는 경우로 사람, 물건, 돈 등 경영 자원에서 떨어지는 약자에게 승산은 없습니다. 그것보다 강자가 깨닫지 않는 명당 혹은 깨닫고는 있지만 시장 점유율 작기 때문에 굳이 손을 대지 않은 곳이 아닐까 생각되는 자사가 유리하게 싸울 세그먼트를 찾을 수 있는 것이 중요합니다. 또한 이 명당을 찾아야 할 정도의 약자가 아닌 기업에게는 최고의 흉내를 내고 전선을 전역으로 넓히는 것이 아니라 자신의 전문 분야에 특화하는 것이 중요합니다.
예를 들어, 옛날 펩시 콜라는 단연 최고 점유율을 자랑 코카콜라가 ‘언제 어디서나’의 캐치 프레이즈로 오지 산간의 작은 가게까지 상품을 제공했던 반면, 슈퍼마켓이나 편의점에서 판매를 중시합니다 했다. 또한 회사는 코카콜라와 직접 충돌하지 않는 자동 판매기 시장에 재빨리 눈을 붙인 것으로도 유명합니다.
또한 팩스가 일반 가정에 보급되기 시작했을 무렵, 업계 2 위인 리코가 업무용에서 가정용까지하는 풀 라인 전략에서 자사가 자랑하는 업무용 용지 중심의 전략으로 전환하는 한편, 가전 업체는 가정용 시장에 수정 등 각사, 우수 분야로 승부하는 전략으로 전환했습니다.
강자의 흉내를 낸다는 것은, 당연히, “독자적인 차별화의 구조를 만드는 것 ‘이 포함되어 있습니다. 그러나 단순히 강자가 하고 있지 않다는 수준의 차별화는 뛰어난 내용 일수록 빨리 강자로 모방되어 버려, 순간의 승리로 끝나 버립니다. ( 「강자의 전략 “의”동질화 전략 “참조)
따라서 이 “자신의 차별화 구조를 만드는 전략 ‘이 약자에게 효과적이기 위하여는 상기의 강자가 들어오지 않는 세그먼트에서의 차별화 또는 아래 “1 위의 강점 중의 약점을 공략하는 차별화 “인 것이 조건이 되는 경우가 많습니다.
또한, 차별화는 제품 자체의 차별화로 국한하지 않고, 제품의 제공 방법 및 부대 서비스의 차별화도 있지만, 고객에게 정말 가치가 있는 것이어야 의미가 있습니다. 이제 와서 당연한 것으로 생각 될지도 모릅니다만, 고객에게 그다지 쓸모없는 것을 차별화하는 나쁜 케이스가 눈에 잘 띄기때문에, 한마디 덧붙여 말해두고 싶습니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第13回 自社の市場地位と競争余地を知る（7）～弱者の戦略とは（1）～
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