[연구 개발 현장] 구성원들이 성장감을 느끼지 못하는 현장의 문제는 매니저에게 있다!

정말 진심으로 존경할 수 있는 경영자, 매니저, 좋은 리더십을 발휘하는 분들의 자세와 행동을 가까이서 볼 수 있는 것은 컨설턴트라는 직업의 특권인 것 같다. 다만,좋은 경영을 접할 수 있었던 반면 현장에 활력이 느껴지지 않고 한 사람 한 사람이 성장 하고 있지 않다는 느낌이 좋지 않은 경영도 보와왔다. 또한, 그 직장을 맡고있는 매니저의 언행에 위화감을 느끼는 경우도 종종 있었다.

컨설턴트의 업무는 경영자나 매니저에게 조언, 제안, 진언을 할수 있기 때문에 때로는 쓴소리를 할 때도 있다. 좋든 나쁘든 간에 컨설턴트는 자신의 안위를 최우선 으로 생각하지 않고 상대를 위해 때로는 듣기 싫은 소리도 할수 있는 위치에 있다.

물론 컨설팅에서의 조언은 상황과 상대방의 특성 등을 고려하여 항상 개별적으로 각각 하는 것이지만, 그 속에는 보편성이 높은 것 공통적인 것이 꽤 많이 있는 것같다. 이번 칼럼에서는 그런 공통점에 대해 필자가 생각하는 바를 적어보려고 한다.

R&D 전략은 프로세스뿐만 아니라 조직 역량도 고려해야 한다.

R&D 관리에는 어떤 주제로 할 것인가 하는 ‘기술전략’, ‘개발전략’ 과 주제를 어떻게 추진할 것인가 하는 ‘프로세스 연구방법론’ 그리고 실무를 수행하는 사람 조직의 능력과 의욕을 어떻게 높일 것인가 하는 ‘조직역량’의 세 가지 분야가 있다.

경쟁사와 차별화를 꾀하는 방법에는 두 가지가 있다. 하나는 SP(Strategic Positioning)이다. 즉, 좋은 전략을 생각하는 것이다. 다른 하나는 OC(OrganizationalCapability)이다. 즉, 조직 역량이 높다는 것이다. 전략의 숙련도도 물론 중요하지만 실행부대인 현장조직의 역량 차이에 따라 수립한 전략을 실행할 수 있는지 여부가 결정되고 애초에 얼마나 어려운 전략까지 실행할 수 있는지 그 폭도 달라진다.

엔도 아츠시(遠藤功)의 ‘현장론 (동양경제신문사)’에서도 이 OC(조직능력)의 중요성요성에 대해 이야기하고 있다. 그렇다면 이 조직 능력을 높이기 위해 R&D 현장에서 어떻게 생각하고 관리해야 할까?

현장의 현실은 자신의 경영을 비추는 거울이다.

다시 한 번 조직의 경영에 대해 원론적으로 생각해 보자. 비단 R&D 부문에 국한되지 않고, 경영을 주 업무로 하는 조직의 매니저가 된다는 것은 업무의 대상이 ‘사람’ 과 ‘조직’이 된다는 것을 의미한다. 담당자는 연구 주제의 수행이 업무이지만, 매니저의 업무 대상은 기술도, 상품도, 설비도 아닌 R&D 업무를 담당하는 사람 조직 이다. ‘경영은 사람을 통해 성과를 내는 것’이라는 드래커의 말처럼 매니저 에게는 사람 조직에 대한 통찰력과 추진력이 요구된다.

자신을 불운한 매니저라고 생각하고, 불운하게 뽑힌 역할이라고 생각하는 일종의 피해의식을 갖고 있는 매니저도 있다. 그렇게 생각하는 마음도 이해하지 못하지는 않지만
매니저는 사람 조직 으로 부터 도망쳐서는 안 된다고 생각한다. 매니저는 현장의 한사람 한 사람 에게 다가갈 수 있는 사람이다. 게다가 그의 말은 이른바 ‘작업 지시’가 아니라 
연구개발의 실무 즉 생각하고 토론하고 실험하는 사고 업무에 대한 대화와 토론을 하는 것이다.

즉, 매니저가 현장 구성원들을 대하는 방식, 토론 대화의 내용과 그 빈도가 지금의 현장 실태를 형성하는 큰 요인이 되는 것이다. ‘항상 무리한 일을 강요당하고, 못하면 질책
당한다’는 현장의 분위기는 아마도 매니저가 그런 태도를 취해왔기 때문일 것이다.

매니저의 임무를 맡은 사람은 먼저 이 점을 강하게 인식하길 바란다.