사례 : COST 가시화로 공장 전체에서 10억엔 절감 성공
후지제약공업주식회사
COST 가시화로 공장 전체에서 10억엔 절감 성공
국가 정책으로 내려가는 약값. 의약품 제조업체의 명제는 품질을 낮추지 않고 이익을 내는 것이다.
제조 부문의 비용을 모두 가시화해, 비용 관리의 최적화를 실현한 그 배경은.
과제 미션
1. 자주적 개선의 막힘
2. 실적에 기반한 예정 원가만으로 운용
3. 비용에 관한 KPI가 없음
4. 자주적으로 해 나가는 구조 만들기
종업원의 코스트 의식은 결코 낮지 않지만, 「전체감」이 없는 코스트 관리와 목표가 보이지 않는 활동을 문제시.
자신들의 활동이 수치화 되어, 공유할 수 있는 문화를 목표로 원가 관리의 구조를 만들어, 개선을 진행해가는 활동에 임했다.
눈에 띄는 과제를 개선하는 것만으로는 안 된다
오른쪽 사진은 X선 조영제의 이물질을 검사하는 기계다. 빛을 비추고 있는 것은 조영제가 들어간 실린지로, 그 왼쪽의 카메라로 이물질이 없는지
파악하고 있다. 이 검사 공정 하나 재검토하는 것만으로도, 코스트 삭감의 임팩트는 크다. 다만, 과제는 「고품질을 유지한다」라고 하는 것이다.
후지제약 공업은, 의료용 의약품의 메이커로서 주사제, 호르몬제를 메인으로 해, 「급성 의료」• 「여성 의료」에 관련한 제품을 제조, 공급하고
있다. 이번에는, 그 제조 거점인 토야마 공장의 코스트 매니지먼트의 구조 구축과 코스트 개선 활동을 소개한다.
종업원의 COST 의식은 높지만, 관리측면에서는 결과 수치 보고가 중심으로, 개선 시책 결과의 평가를 토대로 한 대책을 취할 수 없었다. 전년
실적의 수치를 참고로, 「전회보다 코스트를 삭감하자」라고 하는 의식은 있어도, 원래 그 수치가 적절한지, 또 다른 제품과의 원가 차이는 얼마나
있는지, 등의 시점에서의 코스트 매니지먼트가 되어 있지 않았던 것이다.
이러한 가운데, 0000씨가 2016년에 부사장 겸 생산부문의 TOP에 취임. 중기 경영 계획(51기~55기)에서, 공장 전체에서 10억엔의 코스트 삭감
목표를 내걸어 활동을 스타트시켰다.
「그때까지도, 로스의 삭감이나 노무비의 삭감 등 자주적으로 활동은 행해지고 있었습니다. 하지만 자신들이 상정하는 범위에서 개선을 하고
있었기 때문에 『깨달은 것을 개선한다』는 활동이었어요. 매일의 업무 경험치에 근거해 “개선할 수 있을 것 같다”는 것입니다. 의욕은 있지만
관점이나 수법이 꽉 막힌 상태가 되어 있었습니다. 활성화도 안 됐어요. 그래서 일단 제로베이스부터 재검토하기로 한 것이 2017년입니다.
당사는 지금까지 IE(인더스트리얼 엔지니어링) 등, 체계적인 개선 수법을 본격적으로 활용하고 있지 않았기에, 우선은 현상의 과제를 파악하기
위해서, JMAC의 컨설턴트가 공장내의 각 포인트를 체크. 그 타당성이나 로스를 분석해, 개선책을 작성해 갔다.
개략 알고는 있었지만. 그 중에서도, 간접 활동 시간이 상상보다 많았던 것. 즉, 제조에 직접 관련되는 「직접 활동 시간」보다, 순서서의 재검토나
점검, 운반, 작업 지시 대기, 회의 등에 관련되는 시간이 많았습니다. 한 라인의 모든 작업원의 하루 작업 내용을 분석했더니 직접 작업 운영 시간은
적었다. 직접 활동 시간은 기업의 수익 활동에 직접 공헌하는 시간이기 때문에, 인원의 조합을 바꾸는 등, 최적 배치를 실시했습니다」(제조부장)
작업의 로스 분석에 의해, 약 30명분의 공수를 삭감할 수 있는 것을 알았다. 이 리소스를 전체에 적정 배분. 또, 설비의 설정 자체를 재검토했다.
첫머리에 소개한 조영제의 검사 공정은, 지금까지 2회 실시하는 것으로 정밀도를 올리고 있던 중, 설비를 조정해, 1회라도 같은 정밀도로 검지 할
수 있도록 개선했다. 의약품 제조업체는 검사 공정에 상당한 공수가 들어가는데, 이곳의 개선으로 노무비가 크게 절감됐다고 한다.
조영제에 대해서는 제조 로트량을 늘리는(스케일업) 개선도 원가 절감에 기여했습니다. 이러한 개선에 의해, 공정 전체에서 어디에 몇명을 배치하면,
생산량을 늘릴 수 있을지 등, 향후의 계획도 만들기 쉬워졌습니다」(공장장)
이상의 「가시화」가 완성될 때까지
그동안 생산부문 임직원 회의에서는 계획 달성률만 관리하고 생산효율 등 관리지표는 모니터링하지 않았다. 또, 원가를 관리하기 위한 회의에 대해서도
결과 보고 중심으로, 코스트를 삭감하는 관점은 없었다. 그러한 매니지먼트 측면의 과제도 다루어, 이번 개선 프로젝트를 「FSIP(에프십)」이라고
이름 붙여 정기적으로 FSIP 회의를 실시하고 있다. “생산성 향상의 첫걸음”이라는 의미를 담은 네이밍이다.
FSIP 회의에는 제조부의 각 그룹 매니저가 참석합니다. 그래서 각 라인의 COST 절감 방안, 개선의 진척 상황을 발표합니다. 그리고 예측되는 원가
절감액과 실현 가능성 때문에 ABC의 3단계로 순위를 매기고 상황을 보고 있습니다. 또 다른 그룹의 대응을 공유하는 것은 상호의 깨달음이나 경쟁
의식으로도 연결되어 매우 유의미한 회의가 되고 있습니다.
회의 자료는 처음과 지금은 원형을 유지할 수 없을 정도로 바뀌었습니다. 프로젝트가 시작되었을 때는 각 그룹은 할 수 있는 숫자를 의미 없이 나열한
수준의 자료였고, 이상과는 거리가 멀었습니다. 거기서부터 시간도 수고도 걸렸지만, 지금은 문제점도 목표도 구체적으로 되어, 의도를 가진 명확한
수치 관리를 할 수 있게 되었습니다」(제조부장)
프로젝트 매니저 000씨는, 「각 그룹은, 이전부터 코스트 삭감의 시책은 많이 가지고 있었습니다만, 『지금, 개선이 어디까지 가고 있는지, 어디에서
문제가 있어 진행되지 않고 있는 것인가』라고 하는 점이 그룹내에서도 공유할 수 없고, 다른 부서로부터의 어드바이스도 받을 수 없는 상황이었습니다.
그런데 FSIP 회의에 의해서 진척이나 고민을 공유할 수 있게 되어, 현재 움직이고 있는 시책은 무엇인가, 어디까지 진행되고 있고, 문제점은 이와 같이
대응하고 있다, 라고 하는 것을 공유할 수 있게 되었습니다. 그게 제일 좋았던 것 같아요. 그리고 모두가 언제까지 무엇을 해야 할지 길이 보인 것으로,
개선의 속도를 올릴 수 있었다고 생각합니다」라고 이야기한다. 10억엔 삭감이라는 목표는 단 2년 반 만에 달성된 것이다.
사원의 동기부여를 중시하는 경영
제조부의 각 부서 내에는 「소집단」이라고 불리는 그룹이 있다. 5, 6명의 팀이 정기적으로 설정한 주제를 바탕으로 자유롭게 과제를 세우고 개선 활동을
하는 것이다.
「 현장 사람들도 COST절감의 성취감을 실감했으면 좋겠고, 열심히 한 만큼은 환원하고 싶습니다. 그 하나로서, 소집단 활동을 실시해, 최우수상, 우수
상의 팀에 상금을 주는 구조를 만들었습니다. 가령 5S라는 주제로 자신들은 어떤 성과를 냈을까. 그 대응을 직접 그린 포스터로 만들어 식당에 게시하고
관리직이 투표합니다. 훌륭한 포스터를 보면 모두가 내포된 파워를 느낍니다 」.(제조부장)
일하기 좋은 환경 조성, 탈의실 5S, 위험 예지 활동, 물건을 찾는 시간 절감 등 다양한 주제로 개선 활동이 이루어지고 있다. 「이러한 활동에 의한 동기부여
향상을 소중히 하고 있습니다. 당사는 경영 이념의 하나로서 「후지 제약 공업의 성장은 우리들의 성장에 정비례한다」라고 하는 것을 내걸고 있습니다.
평소에 정해진 일을 틀림없이 하는 것은 중요하지만, 그것 만으로는 성장하지 않습니다. 개선한다고 하는 과제 속에서, 지혜를 짜내고, 아이디어를 서로
내고, 논의하면서 서로 높여 나가는 것이 기업의 가치가 됩니다. 그러기 위해서 동기부여는 불가결합니다」(공장장)
프로젝트매니저가 내걸고 있는 것은 「소집단 활동」의 활동 성과를 정리한 것. 5~6명이 함께 활동하며 정기적으로 발표하는 자리를 마련하고 있다.
(1등과 2등 팀에게는 상금을)
COST 경쟁력 있는 공장의 미래를 향해
의약품 제조업체는 약값이 떨어져서 설령 채산성이 맞지 않는 제품이더라도 세상에 필요하면 제조할 사명이 있다. 앞으로도 계속 변화하는 시장에서 과학적
근거를 바탕으로 품질을 유지하면서 코스트 매니지먼트의 PDCA를 전원이 진행해가야 한다.
목표를 달성하고 끝나는 것이 아니라 생산 현장을 항상 최적화하고 비용을 낮추는 방법을 끊임없이 고민해야 합니다. 그것이 습관적으로 뿌리내린 조직으로
만드는 것이 최종적인 목표입니다.(공장장)
2020년은, 전원에게 뿌리 내린 개선 의식으로, 경쟁력이 있는 공장으로 가고자 한다.
JMAC 컨설턴트 EYE(담당 컨설턴트의 한마디)
COST를 시각화 하여 전원이 공유하다.
FSIP는, 코스트의 실태를 정확하게 파악하는 것으로부터 시작되었습니다. 제품마다의 채산은 어떻게 되어 있는지, 현장의 어디에 어떠한 로스가 발생하고
있는지, 하나 하나 정성스럽게 풀어, 가시화하고 공유를 하는 것에 전원이 임했습니다. 모두가 같은 숫자를 의식함으로써 일체감 있는 개선 활동이 되었습니다.
공장 TOP이 「기필코 끝까지 해낸다 」라고 하는 메세지를 계속 발신한 것도, 큰 성공 요인이라고 말할 수 있습니다.
神山 洋輔 (카미야마 요스케) 치프 컨설턴트
본고는 Business Insights Vol.72로부터의 전재입니다.
회사명 · 직급명 등은 취재 당시의 것입니다.
출처 : JMAC HOME PAGE : www.jmac.co.jp
