사례 : 최상의 커뮤니케이션 툴! TPM으로 팀개선력 대폭 향상

최상의 커뮤니케이션 툴!  TPM으로 팀개선력 대폭 향상

 

료비 주식회사

1943년 창업. 주력 제품은 자동차 전용의 다이캐스팅 제품으로, 건축 용품이나 인쇄 기기의 제조도 하고있다.  글로벌한 자동차 부품 서플라

이어로서 2025년, 시즈오카현의  키쿠가와 공장에서는, 「기가 캐스트」에 의한 대형 차체 부품의 일체 성형의 시제 서비스도 시작한다.

 

생산성을 향상시키기 위해,  2005년에 TPM 활동을 도입한 료비 · 시즈오카 공장.  20년 가까이에 걸쳐 임하는 가운데, 인재육성이나 팀 매니

지먼트의 툴로서의 역할도 커져,  이제 TPM은 없어서는 안 될 활동으로  TPM 특별상을 수상하는 등의 성과를 내면서도, 항상 생각하고 변혁을 

계속하는 당 공장의 대처는 ~  

 

                                   ROYBI・시즈오카 공장의 과제

              업무와 TPM 활동의 일체화 / 모노즈쿠리의 전체 최적화 / 스마트팩토리화

 

 

2005년부터 실시하는 전원 참가 TPM 활동

　이산화탄소 배출량을 줄이기 위해 자동차 산업에서는 차체 경량화가 중요한 과제가 되고 있다. 그 과제 해결에 크게 공헌하는 것이 

「다이캐스팅」.  다이캐스팅이란, 알루미늄 등을 녹인 비철금속의 합금을 정밀한 금형에 고속 · 고압으로 주입해,  순식간에 제품을 성형

하는 주조 기술을 말한다.  설계의 자유도나 치수 정밀도가 높고, 고정밀도로 복잡한 형상의 물건에서도 대량 생산할 수 있는 특징이 있다.

 

세계 톱 클래스의 다이캐스팅 메이커 · 료비 (본사·히로시마현 후추시)의 시즈오카 공장(시즈오카시)은 동일본에 있어서의 다이캐스팅

사업의 주력 공장이다.  주조, 가공, 품질 검사, 금형의 유지 보수까지 일관되게 다루어 주로 자동차의 구성 부품을 제조. 자동차 회사들에게

고품질의 제품을 제공하고 있다.

 

시즈오카 공장에서는 「설비와 사람의 체질 개선」을 기본 컨셉으로 해서, 2005년부터 전원 참가의 TPM 활동에 임해 왔다.

 

 

「 2005년 당시 저는 기술 엔지니어 중 한 명이었습니다. 이전부터 QC 서클 활동(품질 관리나 개선을 자주적으로 실시하는 소집단 활동)은

실시하고 있었습니다만,  생각처럼 생산성이 오르지 않았습니다.  공장내는 어수선하고, 청소가 철저하지 않은 면도 있어,  뭔가 더 체계적

으로 개선하는 수법이 요구되고 있었습니다」.   TPM 도입의 이유에 대해 이야기하는  사람은  현재, 시즈오카 공장장.

 

TPM 활동은 5년마다, 4기에 걸쳐서 계속.  파트Ⅱ의 기간 중에 시작한 것이, 월요일의 오전 중은 기본적으로 TPM의 활동 시간으로서 생산

을 멈추겠다, 라고 하는 시도다.  원래는 각 부서의 판단으로 TPM의 활동시간을 각각 설정했다.  그러나 가동중인 기계가 있는 한, 어떠한

작업은 발생하기에, 담당자는 장소를 떠날 수 없다.  그 때문에 주초의 가동전, 전원이 TPM 활동에 임하는 시간을 확보한 것이다.

그 시간은 분과회 활동이나 각자 자주보전 활동을 한다.  특히 아침 8시부터 1시간 동안은 「 안전 」 을 중시하는 시간으로 점검이나 재검토,

수선 등을 실시한다.  종업원 0000씨는 「이 시간 덕분에 작업 환경이 정돈되어, 기계의 불량도 적어졌다」. 또 ****씨는 「TPM 활동의 이해가

깊어져, 실제로 시간이나 노력의 단축 등 효과를 실감하고 있다」라고 이야기한다.  TPM은 〝당연한 문화 〟인 것이다.

 

게다가 연령이나 성별을 불문하고, 종업원의 약 9할이 자주보전사의 자격을 취득하고 있는 점도 특징이다. 「전원이 모노즈쿠리에 대해

기초 지식을 가지고 있는 상태에서 일을 한다」라고 생각해,  제조부문만이 아닌 종업원도 도전한다.

 

　총무과의  *0*0씨도 취득자의 한 사람. 처음에는 수험을 권유받아도 「내가 왜?」라고 생각했다고 하지만,  시험 공부를 통해서 자주 보전에

대한 지식이 높아져,  간접적이라도 자신의 일로 환경 개선에  힘쓰고 싶다, 라고 마음을 새롭게 했다고 한다.

한편으로 과제도 있었다.  파트Ⅲ까지는 TPM의 수법이 충분히 활용되고 있지 않거나, 업무와 일체화 되어 있지 않거나 하는 면이 있었다,

라고 하는 것이다.

 

「통상의 업무와는 〝별도의 일 〟로서 개별개선이나 자주보전의 분과회 활동을 하고 있었습니다.  진지하게 TPM 활동에 임한 결과였습니다만 

결국,  그것으로 업무나 지표,  프로세스가 증가했지만,   단지 TPM의 도입 당초나 발전 단계에서는, 그러한 부담은 있어야 하고, 어쩔 수 없다고

생각했습니다」 라고  공장장은 되돌아 본다.

 

하지만 한때, 히로시마 공장으로 발령받았다가,  공장장으로서 시즈오카 공장에 돌아온 2019년 4월,  일단 떠났기 때문에 깨달은 것이 있었다.

「TPM 도입으로부터 십수년이 경과하고 있는데,  현장의 부담감은 변하지 않았다.  개선 도구로 기능해야 할 TPM이  또 다른 업무 부하를 낳고

있는 것처럼 보였습니다.   업무와 TPM 활동이  융합을 해야 한다.  그 때문에 시즈오카 공장에서 할 일이 있을 것이다, 라고 생각하게 된 것입니다」

실제 현장 모습은 어땠을까. 현재, 총무과장과 TPM추진과장을 겸임하는 BBBB씨는 「현장은 조금 피곤한 기색이었습니다」 라고 당시를 되돌아 본다.

「생산성을 올려, 이익을 추구하는 기업 으로서의 목표와,  TPM 활동의 목표로 하는 지표는 원래 같은 방향을 향하고 있을 것인데,  왜 다른 것으로

있는지 의문으로……. 같은 목표를 내걸면 부담도 줄어드는데, 라고 느끼고 있었습니다」 (BBBB씨)

 

과제 해결을 위해 탑다운으로 CFT를 시작하며

과제는 아직 있었다. 어느 공정에서 로스 삭감을 달성해도, 전후의 공정에  발란스가 안맞아, 전체로 보면 아무것도 개선되지 않았다, 라고 하는

것이 있었던 것이다.  예를 들어 60초의 사이클 타임을 5초 짧게 하더라도 그 단축을 위해 금형의 유지보수나 검사 부문이 부담을 받는다. 

그 배경에는 「성과를 각 부서가 취하는 섹셔널리즘(부문주의)」이 있는 것은 아닐까, 라고 공장장은  느꼈다.

 

　그래서 2020년부터의 TPM 활동 파트 Ⅳ에서는 「제조의 전체 최적화」를 기본 컨셉으로 설정.  여러 부서의 담당자가 함께 생각하고 의견을

나누는 자리가 필요하다고 생각해 CFT(크로스펑셔널팀), 다시 말해 조직횡단형 개선팀 활동을 시작했다. 자기 부서의 시책에 매달리면 개선

효과가 작아 서로의 이익을 챙길 수 있습니다.  그래서, CFT 활동을 전개해, 〝제조의 전체 최적화 〟를 실현하기로 한 것입니다」

 

 

 

 CFT에는 공장장이 톱 다운으로 「좋아, 한다」라고 지시해, 각 부서로부터 멤버를 모았다.

「CFT의 멤버가 프로젝트 매니지먼트에 대해 올바르게 이해하도록 해, 골(Goal) 이미지를 공유해 팀 빌딩에 살려 주었으면 한다.

그렇게 생각해서, 처음에는 “ 밀어붙이기 “,  톱 다운으로 진행하기로 결정했습니다」 (공장장)

CFT는 격주로 수요일에 모여 프로젝트의 진척 보고나 프로젝트 매니지먼트에 대한 스터디 그룹을 실시했다.  멤버의 한 사람인 AAA씨는,

CFT를 통해서 다양한 시점이나 사고방식을 접한 덕분에,  보다 좋은 개선 방법을 검토할 수 있게 되었다고 한다.

 

또 하나 중요한 장치가  「 잡 로테이션 」, 이른바 「 배치 변경 」. 예를 들어 주조 부문의 사람을 생산관리 부문으로, 기기의 유지보수 담당자를

품질관리 부문으로,  등 지금까지의 업무와는 다른 곳으로 이동시킨다.  「직급이 있는 사람을  이동시켰으니, 그것은 이미 대개혁입니다.

통상은 전문성이 높은 기술이나 경험을 가진 사람을, 다른 곳으로 옮기지는 않으니까요」(공장장)

 

공장장은  「지나치다  할정도의 잡 로테이션」을 결행한 것은, 물론 이유가 있었다. 「다른 업무에 임하면, 다른 시선으로 사물을 볼 수 있게 된다. 

게다가 CFT의 대처, 또 전체 최적화가 얼마나 중요한가를 깨닫는 계기가 된다」고 생각했다.

그러나 처음에는 직원들의 당혹감이 컸다고 한다.  「모두 놀라고 있었습니다. 하지만 점점 당연해지고, 이동에 대한  생각의 허들이 내려간

것처럼 느껴집니다」라고 말한다.

 

 TPM추진과장 자신도 품질 관리로부터 제품 가공의 현장, 그리고 현재의 총무과로 잡 로테이션을 했었다. 새로운 업무에 임하는 가운데,

그때까지 왠지 알 수 없었던 특색이나 과제, 일의 보람 등이 보여졌다고 한다.

 

게다가 정신 건강을 생각하는데 있어서도, 잡 로테이션은 효과가 있다, 라고 이야기한다.  그것은 새로운 환경이나 체제에 의해서 「기분이

바뀌어, 사내의 교류도 잘 되기 때문」이라고  TPM과장은 생각하고 있다.

또 TPM 추진과에서 10년에 걸쳐 업무에 임해 온 MMMM씨도, 사내의 분위기가 밝아졌다, 라고 한다.  「계장 클래스의 사람도 바뀌기 때문에

불안하다고 생각합니다만,  곧바로 새로운 곳에서도 익숙해져, 각각 노력하고 있다고 느끼고 있습니다」(MMMM씨)

 

DX도 진행하면서 팀 개선력 향상으로 조직이 바뀐다

TPM 활동 파트Ⅳ에서는, 활동 방침에 「첨단 기술과 팀 개선력으로 만드는 스마트 팩토리」를 내걸었다.  그 이유에 대해 공장장은

 「우리를 둘러싼 경영 환경, 사회 환경이 크게 바뀌어 가고 있다. 이러한 변화에 대응하기 위해서는 데이터의 가시화, 디지털화로 다음의

액션에 연결해 갈 필요가 있다고 생각했습니다」 라고 말한다.

 

예를 들면,  AI 소프트를 활용해 X선 검사의 정밀도를 향상시키거나  손으로 쓴 서류를 전자화 하거나 하는 등,  다양한 공정에서 로스의

삭감에  디지털 기술을 유용하게 쓰고 있다.  그러나 공장장은  「디지털화를 아무리 진행시켜도, 전자동으로 업무는 해낼 수 없다.  필요한

것은, 우리 자신이 계속 생각하는 것」 이라고 말해, 디지털 툴은 어디까지나 「보다 아카데믹하게, 지적으로 사물을 고찰하는 계기를 제공해

주는 것」이라고 강조했다.

 

 또 CFT 활동이 정착된 덕분에 파트Ⅳ에 들어서는 팀 개선력 향상과 함께 직원들의 사고방식이 문제해결형에서 과제달성형으로 변화해 왔다.

「지금까지는, 예를 들면 기계가 정지했다. 제품에 불량이 났다. 자, 어떻게 하지, 라고 하는 것처럼, 문제가 일어나고 나서, 다음에 같은 트러블

이 일어나지 않도록 대책하는 것을 개선이라고 생각하고 있었습니다.  그러나 CFT에서는, 어떤 상태가 되면 우리의  모노즈쿠리가, 더 좋아지

는가, 그것을 위해서는 어떻게 하면 좋은가,  라고 하는 발상으로 테마를 설정해, 이야기합니다.  눈앞에서 일어나는 문제에 얽매이지 않고, 좀

더 위에서 전체를 내다볼 수 있는 시야의 넓이가 몸에 배이게 되었습니다」(공장장)

 

물론 일어나는 문제에 대해 원인을 찾고 해결하는 것은 필요하다.  그러나 그것을 반복하는 것만으로는 「재미가 없어진다」 라고  공장장은 말한다. 

되고 싶은 모습을 이미지해, 어떻게 하면 그것에 가까워질 수 있을까. 그리고 실제로 행동으로 옮겨 어디까지 목표에 근접했는가. 그런 과제 달성형

사고로 직원들의 동기를 높이기로 한 것이다.

 

TPM 활동에 전원이 대응하기 때문에 〝공통 언어 〟 로,  지표는 침투해,  CFT의 효과로 한층 더 다각적인 시점에서 일을 파악할 수 있다. 

공장장은 「TPM 활동은 최선의 커뮤니케이션 툴로, 인재육성의 툴이라고 믿고 있습니다」라고 이야기해 신념에 따라서 향후도 새로운 대처를

계속해 갈 것이라고 말했다.

 

본고는 JMAC 발행의『Business Insights』78호부터의 전재입니다.

※회사명, 직책명등은 취재시(2024년 9월)의 것입니다.

 

출처 : JMAC HOME PAGE   :   www.jmac.co.jp

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