사례 : 조달혁신이 회사를 바꾼다 (올림푸스)
Olympus 주식회사는, 1919년 10월 12일 창업의 역사가 있는 기업이다. 현미경 사업을 주력으로 해, 「주식회사 타카치호 제작소」로서 스타트.
주식회사 다카치호 제작소 시절부터 상표로 사용되어, 그리스 신화에서 신들이 산다는 올림푸스 산 「 Mt. Olympus 」 에서 따온 이 회사 이름에는 세계에
통용되는 제품을 만들겠다는 뜨거운 마음이 담겨 있다.
그러나 근년에는, 컴퍼니제의 기업이기 때문에 사업부 간의 횡의 제휴가 과제의 하나가 되고 있었다. 2000년의 “제조 전체의 혁신 활동”의 대처를 거쳐
2006년 「구매기획부」를 신설하는 것으로부터 시작된 이번 활동. 울타리를 넘어 인재교육 제도로까지 심화된 활동을 소개한다.
컴퍼니제 장벽을 넘는 조달혁신을 위해 본사에 「 구매기획부 」 신설
「생활자로서 사회와 융합해, 가치관을 공유하면서, 사업을 통해서 새로운 가치를 제안해, 사람들의 건강과 행복한 생활을 실현한다」 =Social IN(소셜·인)
이라고 하는 경영 이념의 아래, 현미경의 국산화로부터 시작해, 카메라 메이커로서의 브랜드를 확립한 Olympus. 나중에는 내시경의 개발도 하여, 오랜
경험에 의해서 길러진 광학 기술과 최첨단의 디지털 기술의 융합에 의해, 다양한 정밀 기계·기구를 제조 판매하고 있다.
2000년경부터 전사적으로 “제조 전체의 혁신활동”에 대한 대응이 시작되었다. 그 후 2006년 당시의 「 제조전략위원회 」 에서 전사적인 구매와 관련된
시책에 대해 검토가 이루어져 본사(제조혁신센터) 내에 「 구매기획부 」 를 신설하게 되었다.
「구매 기획부」신설의 경위에 대해서, 상무이사 집행임원 모노쯔쿠리혁신 센터 센터장은 이렇게 말한다.
「제조 전체의 혁신 활동 중에서, 지금까지 주로 공장 개혁이나, 생산기술 개혁에 임해 왔습니다만, 대응에 있어서 치우침을 느끼고 있었습니다.
원가 저감이나 QCD의 향상 등을 목표로 해왔는데, 제조 라인의 효과만으로는 한정적이라는 것과 당사의 경우, 외부 구입품도 많기 때문에, “지금까지의
구매 활동을 전사적으로 재검토를 강화한다“ 라고 하는 흐름이 된 것입니다. 단지, 한마디로 “전사적인 구매력의 강화”라고 해도, 당사는 사업부 마다
구매 부문이 독립하고 있어, 각각의 횡적인 연결이 약한 상태였습니다 」
컴퍼니제의 기업이기 때문에 사업부간에 벽이 있었고, 구매의 각종 정보도, 각 사업부내에 정체되어 있었다. 현재 상황을 검증할 당시에는 조달의
효과적인 시책이나 정보의 공유화가 부족하여 수많은 과제를 볼 수 있었다.
그래서, 「구매 기획부」를 본사내에 신설해, 지금까지, 각각 독립한 상태였던 각 사업부의 구매 부문의 “횡의 연계“ 를 취할 수 있는 구조로 한 것이다.
처음에는 각 사업부의 구매 책임자들이 비정기적으로 모여 각 부문의 좋은 점을 서로 배우는 식의 활동부터 시작했습니다. 이것이 궤도에 오른 단계로,
한 달에 한 번의 빈도로, 각 사업부의 구매 책임자가 한자리에 모이는 「구매 책임자 회의」를 스타트했습니다. “황의 연계 골조” 안에서 구매력 강화를 위한
전략 입안의 장소로 한 것 입니다」라고, 모노쯔쿠리혁신 센터장은 말한다.
실천적인 지원을 기대하며 JMAC와 컨설팅 계약
구매력 강화 활동을 본격화하려면 외부 전문가에게 당사 상태를 객관적으로 분석하고 구매력 강화를 위한 구체적인 플랜을 제안 받는 것이 필수.
컨설팅 회사 7곳의 제안을 받은 결과 JMAC와의 계약을 결정했다.
최종적으로 JMAC로 결정한 이유를, 제조 혁신 센터 통괄실 구매 기획부 부장은 이렇게 말한다.
탁상 논리로 끝나는 게 아니라 현장 지향적이고 실천적인 지도를 해줄 수 있는 컨설팅 회사에 부탁하고 싶었습니다. JMAC와의 계약의 결정적 계기가
된 것은, 구매 부문의 실태를 다양한 각도에서 진단하는 「구매력 진단 프로그램」과, 구매·조달 업무의 프로페셔널로서 필요로 되는 스킬을 습득한 분을,
조달 프로페셔널 인정자(「Certified Procurement Professional:CPP라고 약어)로서 인정하는 CPP 자격 취득을 위한 교육이나 업무 프로세스였습니다.
이러한 실천적인 체계를 도입함으로써 업무 개선의 효과를 기대한 것입니다. JMAC씨에게는, 지금까지 당사의 조달 부문 이외에서도 실천적인 지도를
해 주신 실적도 있어, 안심감도 있었습니다」
구매력 강화 활동은 역사가 오래된 ‘이나공장‘으로부터
JMAC와 2인 3각으로 시작된, 구매력 강화 활동에의 대응. 구체적이고 실천적으로 활동을 시작하는 최초의 현장으로 선택한 것은 올림푸스에서 가장
역사가 오래된 나가노현의 이나공장(현 나가노 올림푸스)이었다. 왜, 이나 공장을 선택했는가?
「 이나 공장은 1944년 종전 1년 전에 시작됐습니다. 역사가 오래되고, 당사에서 가장 전통이 있는 공장이기 때문에, 좋든 나쁘든 모든 것이 보수적이고,
좀처럼 새로운 흐름에 익숙하지 않은 풍토가 있었습니다. 지금까지도, 전사적으로 뭔가를 바꾸지 않으면 안 된다고 할 때에, “이나의 풍토가…“ 라는
분위기가 있었던 것도 사실입니다. 그렇기 때문에, 구매력 강화를 향해서 사내의 구조를 근본적으로 개선하려면, 우선 처음에 이나 공장부터 바꾸지
않으면 안 된다고 하는 생각이 강하게 있었습니다」라고, 당시 이나 공장장은 말함.
그때까지도, 이나 공장에서는, 외부 컨설턴트의 지원도 받으면서 제조 개혁을 진행시키고 있었지만, 대응이 오래 가지 않는다고 하는, 부정적인 딜레마도
안고 있었다. 구매 그룹에서는 ‘원가 절감’ ‘품질 불량 제로’ ‘납기 지연 제로’를 목표로 대응을 추진하고 있었지만, 원가 절감은 낮은 수준에 머물러 있었다.
시책 검토를 하기에도 SPEND 분석(=조달 이력 분석)이나 서플라이어 평가 등도 불충분한 상태였다.
「한마디로 말하면, 여러가지 대응이, 과학적, 논리적이지 않았습니다. 서플라이어와의 절충 방법도 “부탁 절충”이 주류로, 객관적인 데이터에 근거한
논리적인 어프로치가 아니었습니다. 이대로는 안 된다고 생각했습니다.」라고 하면서,
보다 과학적인, 보다 논리적인 수법으로 구매력 강화 활동을 추진할 수 있도록, JMAC는, Olympus 본사에서 약 3개월에 걸쳐 책정된 구매 매니지먼트
체계에 따라, 이나 공장의 「구매력 진단」을 실시. 진단 결과를 바탕으로 구매 개혁을 위한 마스터플랜을 다음과 같이 세웠다.
①공급망 강화 전략의 설정과 촉진
②현행품의 품질, 납기, 비용의 개선 촉진과 기반 강화
③구매 리스크의 체계화와 대책
④개발구매 촉진 및 기반 강화
⑤인재육성 계획에 따른 육성 촉진
⑥구매정보 기반 정비
이상 6개의 테마 중에서도 ①과 ②를 중점 사항으로 하여 대응을 추진했다.
이들 마스터플랜 책정 후에는 공장장을 위원장으로 하는 운영위원회를 설치해 매월 각 시책의 진척상황을 확인했다. JMAC에서는 컨설턴트 3명 체제로
지원. 매주 이나 공장에 가서 면밀하게 협의하고, 차기 계획을 입안하는 시기에는 합숙으로 집중 검토도 실시했다.
CPP가 바이어의 절차탁마 마인드를 흔든다!
날마다의 구매 업무를 실시하면서도, 원가 저감 시책의 도입이나, 구매력 강화의 새로운 대응도 열정적으로 완수하지 않으면 안 되었던, 당시의 이나 공장.
관리직을 비롯한 멤버 전원이 상당한 고생을 해야 하는 형태가 되는데, 이러한 대응을 통해서 구매 그룹 전체에 “구매 스킬을 향상시키는 것의 중요성”이
인지되는 것으로도 이어졌다.
날마다, 구매력 강화 시책에 임하고 있는 중에, CPP 자격의 취득이 구매 그룹 멤버의 “면허증”적인 평가가 되어, 멤버끼리 절차탁마 하여 공부하는 환경을
구축할 수 있게 된 것이다.
당시, 이나 공장의 구매 그룹 리더도, 타부문으로부터 이동을 해 온지 얼마 안되어, 구매 분야에서는 아마추어였음에도 불구하고, 매일 열심히 공부를 거듭
해 CPP·A급에 합격. 그 외 몇명도 합격해, 조달 프로페셔널로서 그 스킬 레벨을 높이는 계기가 되었다.
공장장도 자격증 취득에 많은 어려움을 겪었지만 JMAC가 관여하여 개발한 CPP 프로그램은 매우 체계적이고 공부하기 쉬웠습니다. 무엇보다 CPP 자격
취득은 조달 전문가로서의 자신의 수준을 제3자에게 평가받을 수 있었다는 점에서 매우 좋았다고 생각합니다.
구매원가 저감의 방법도 지금까지의 “부탁 절충“ 으로부터 구매조건의 재검토나 기술적 시점에서의 재질변경, 가공법 재검토라는 VE/VA적인 시점을 도입
해 이른바 “과학적으로 접근한다”는 것도 배웠다. 고기능 부품의 메이커에의 어프로치로, 구매 그룹만으로는 대응할 수 없고, 개발 · 기술 부문이나 품질
부문과도 상담하면서 협동으로 진행하는 고생도 있었지만, 「리더 회의를 통해서 공장장의 톱 다운아래, 각 부문으로부터 부드럽게 협력 받을 수 있었다고,
구매그롭 리더는 말한다.
「서플라이어와의 교섭도, 사전 준비의 방법이나 절충의 진행 방법을 시작해, JMAC가 발빠르게 가르쳐 준 것에 의해서, 멤버도, 지금까지의 자신의 교섭
방법을 객관적으로 되돌아 보고, 개선점 및 개개의 스킬도 향상 하므로써, 자신감으로도 연결되었습니다. 또, 서플라이어와 함께 기술적 시점에서의 검토를
함으로써, 서플라이어 자신의 개선력도 확실히 향상했습니다」라고 한다.
기존의 구매활동을 재검토하고 JMAC의 ‘구매력 진단’ 과 CPP 자격제도 등을 도입해 공장 전체를 통틀어 구매활동의 혁신을 도모하고 실천한 결과,
지금까지의 구매원가 저감율이 크게 개선되었다.
「이나 공장에서는, JMAC의 협력에 의한 여러 각도로부터의 어프로치에 의해, 활동의 구조가 바뀌었습니다. “구매의 원가절감은 구매부문만의 과제가
아니라 공장 전체가 협력하여 해야 할 과제이다“ 라고 인식할 수 있었던 것도 매우 큰 수확이었습니다.“ 라고 공장장은 되돌아 본다.
장벽을 넘은 활동으로의 발전
이나 공장에서의 성과를 받아 구매 기획부에서는, Olympus 전사를 통틀어 「구매력 진단」의 전개를 주도. 그러나, 「당초는 거부 반응을 나타내는 사업부도
적지 않았습니다」라고 한다. (모노쯔쿠리혁신 센터장)
「 외지인에게 평가 당한다 」 는 거부감에다 각 사업부에 배치한 현장 진단원들이 나보다 윗선 리더에게 진단 결과를 보고하는 것은 불만스럽다는 목소리를
냈습니다. 이러한 의견을 근거로 해 최종적으로는 그룹 리더(과장급) 스스로가, 자신의 직장을 진단하는 시스템으로 했습니다」(센터장)
전사적인 구매력 진단은 지금도 지속적으로 이루어져 구매 책임자 회의 등에서 결과를 보고하고 각 사업체의 약한 부분을 파악해 차기를 내다보는 개선
시책을 내놓는 등 구매 멤버의 동기부여 향상에도 일조하고 있다.
또 제조혁신활동에서는 공장진단사 제도를 마련해 사내에서 인정받은 진단사가 사내 제조라인을 진단하고 솔루션을 제안하고 있다. 요청이 있으면,
이 멤버가 서플라이어에게도 개선 지도를 가는 제도를 마련했다.
게다가 구매 기획부에서는, 서플라이어의 평가 지표를 전사에서 통일하는 것에 의해서, 각 사업부가 어떤 서플라이어와, 어떤 성과를 내고 있는지를 오픈
하여 공유하는 구조를 만들었다.
서플라이어의 평가지표 수준을 정하는 것이 매우 어려웠는데, 공급업체 평가를 전사적으로 개방함으로써 다른 사업장으로부터 구체적인 조언을 받을 수
있게 되고, 전략의 폭이 넓어졌다고 생각합니다.( 구매그룹리더 )
2006년 출범한 이래 올해로 설치 7년 째를 맞는 구매기획부. 한 달에 한 번 있는 ‘구매책임자 회의’ 개최도 무려 70회를 넘어 회를 거듭할수록 ＇횡적 연계’가
부쩍 심화돼 왔다. 카메라 사업의 개발 멤버가, 내시경의 디자인 리뷰에 참가해, 서로 다른 측면으로부터 의견을 교환하면서 상품 개발해 가는…등, 지금까지는
생각할 수 없었던, 사업부 간의 울타리를 넘은 디스커션도 행해지고 있다. 바로 비약적인 진보다.
구매인재 육성제도도 진화
이러한 흐름에 따라 구매 인재 육성의 개념에도 진화가 보이기 시작하고 있다.
우선 첫 번째는 구매업무와 관련된 구성원에게 CPP 인정자격 취득을 권장하는 것이다.
인사부와 연계해 CPP 자격을 사내 자격제도에 편입시키고 합격하면 포상금을 받는 방식으로 자기계발을 촉진하고 있습니다. 이러한 대처에 의해, 수험율도 올랐습니다」(구매그룹 리더)
두 번째는, 종업원의 능력 개발 제도 「Olympus 칼리지」의 충실이다.
「지금까지, 구매 영역에서는, 초급·중급의 2 강좌 밖에 없고, 그것도 좌학 뿐이었습니다만, 실제로 연수를 받은 종업원으로부터 「보다 실천에 가까운 내용에
대해서도 수강하고 싶다」라고 하는 요청이 있어, 좌학 9 강좌와 실천 연수 4 강좌의 2 단계로 합계 13 강좌가 되었습니다. 실천 연수에서는, OJT와 마찬가지로,
수강자 자신이 실무에서 담당하는 부품, 서플라이어에 대해서, 어떻게 원가 저감할 지를 검토해, 강사의 어드바이스 하에 실제로 서플라이어와 절충해, 그
결과로부터 다음의 대응책을 검토하는 스타일로 실시하고 있습니다」(구매그룹리더)
또, 전사 공통의 스킬 맵 만들기에도 임하기 시작했다. 「CPP의 체계로부터, 『이 일을 하는 사람은 이런 스킬이 필요합니다』라고 하는 것을 인지하고, 스킬의
정도에 따라 5 단계로 나누어 나타내 보여 줌으로써 자신의 레벨을 객관적으로 알 수 있는 구조로 되어 있습니다. 게다가 각각의 스킬을 늘리기 위해서는, 어떤
연수를 받아야 하는지도 한눈에 알 수 있도록 연구했습니다」
향후는, 「현장 레벨, 실무레벨의 연수의 개발은 상당히 진행되고 있기 때문에, 매니저급의 레벨을 전사적으로 한 단계 더 올리기 위해서는 어떠한 연수를 실시해
가야 할지를 검토해 가고 싶습니다」(구매그룹리더)
앞으로는 ‘요코쿠시‘를 글로벌로도 전개
국내 구매력 강화의 기반이 마련되고 있는 지금, 향후는 「글로벌」을 시야에 넣어 해외에서의 구매를, 중점 시책의 하나로 내걸고 있다.
해외에서의 구매도, 국내의 경우와 같이, 구매 기획부의 기능으로서 “요코쿠시”의 척도 기준의 자를 만들 필요가 있지만,
「 일본과 같은 축으로 판단하는 것은 물론 어렵기 때문에, 해외의 구매 부문에 있어서, 어느 지역에서 어느 카테고리가 강한 지 알 수 있는 글로벌 맵을 만들어,
코스트의 레벨을 결정해, 서플라이어 선정의 지표로 하고 싶다고 생각하고 있습니다. 세계에서도 특히 아시아의 서플라이어는 변화가 심해 추적하기가 힘들어…등,
과제도 많이 있습니다만, 하나씩 정리하면서, 효율이 좋은 시책을 전개해 나갈 수 있도록, 노력해 가고 싶습니다」(구매그룹리더)
전사를 통틀어 국내에서의 구매력 강화 전략이 성과를 올려 본래의 의미로의 「글로벌 구매」를 목표로 새롭게 걸음을 옮기기 시작한 Olympus. 앞으로의 약진이
기대된다.
담당 컨설턴트
加賀美 行彦 （카가미 유키히코）
JMAC 시니어 컨설턴트
※본고는 「컨설팅 사례 소개」로부터의 전재입니다.
회사명 · 직급명 등은 취재 당시의 것입니다.
출처 : JMAC HOME PAGE : www.jmac.co.jp
