[경영개혁의 지혜] 제54회 생산재 비즈니스사업의 시스템 개혁 예(1) ~개혁 추진 스텝과 사업 모델의 변혁~ (후편)

2022년 4월 13일

사업 전략은 사업 모델 변혁이 초점

■사업 영역과 시장/상품 전략 확인

사업 영역에 대해서는 향후 사업 방향을 확인했습니다. 중기 경영계획에서 명확하게 되어 있었던 적도 있어 사업부 경영 간부의 생각은 거의 일치하고 있었습니다.

● 국내시장과 해외시장 2가지 SBU로 크게 나눈다.
● 국내시장 SBU는 용도 시장별로(자동차, 식품, 상수·하수 등) BU를 설정하여 경영 자원을 선택 투입한다.

● 해외시장에 경영 자원을 중장기적으로 적극 투입해 확판한다.

● 서비스 BU를 설정하여 서비스 사업화에 임한다.

한편, 시장/상품 전략에 대해서는 다음을 명확하게 하여 공통 인식하였습니다.

● 국내 고가 시장에 가세하고 해외 중가 시장(볼륨 존)에 대처한다.

● 모듈 제품에 가세해 설비 시스템 제품을 개발하고 확판한다.

● 서비스 가치의 노하우화·메뉴화를 실시해 수익에 공헌한다.

■사업 영역과 시장/상품 전략 확인

종래의 사업 모델은 「기술력과 영업력에 의해 고수익을 실현하는 사업 모델」이었습 니다. 그러나 시장경쟁의 격화(가격 경쟁, 해외 메이커 진출 등)에 의해 수익 침체가 눈에 띄고 고수익 사업에 대한 사내 평가도 요동치고 있었습니다. 새로운 사업 모델은 담당자도 참가하여 검토했지만 좀처럼 결정이 쉽지 않았습니다. 지금까지의 성공 체험이 오히려 사업 모델의 변혁을 막고 있었습니다. 다음과 같은 점이 문제였다고 말쓸드릴 수 있습니다.

● 기술력, 영업력이 모두 뛰어난 인재에 의해 비싼 수익을 실현해 온 것이 성공 체험이다. 그만큼 속인적인 면이 강하고 조직력이나 시스템력을 살린 사업 시스템이 되지 않았다.

● 영업면에서는 시장별로 완결한 사람 중심의 사업 운영이 성공 요인이라고 생각할 수 있다.

그러나 베테랑 인재가 아니면 사업 운영을 할 수 없는 구조이며, 영업 인재 육성에도 시간이 걸리는 구조라고 말할 수 있다.

● 서비스면에서는 애프터서비스에 의해서 이익을 획득한다는 사고가 철저히 이루어 지고 있지 않았다.

● 설비기기 사업은 보수·수리 서비스가 반드시 뒤따라야 그 경험이나 노하우를 유료서비스로서 고객에게 제공한다는 사고와 구조가 필요하다.

● 생산면에서는 수주 생산을 원칙으로 하고 있지만 실제로는 고객이나 영업 부문의 내주등에 의해 예상 생산 시스템이었다. 이것이 재고 증가의 큰 요인이라고 말할 수 있다.

● 개발 설계면에서도 설계·구매·생산에서 이용하고 있는 부품표가 일원화로 관리 되고 있지 않은 등, 글로벌 대응을 해가는데 있어 몇가지의 문제가 있었다.

이 사업 모델의 변경은 한사람 한사람의 의식 개혁을 위한 시간이 걸렸지만, 최종적으로는 「사람을 지원하는 IT활용의 사업 모델」로 개혁하게 되었습니다. 사내에서는 「속인적 사업 모델에서 사람＋조직·시스템의 사업 모델로..」를 표어로 사업 시스템 개혁에 착수하였습니다. (상단 이미지 참조)

<집필자>
– 시니어 컨설턴트 카미야코 요시야스(神奴圭康) –
경영 전략·사업 전략, BPR, 경영 관리 컨설팅 경험 다수.
기업 규모와 업종·업태의 특성을 감안해, 클라이언트와 일체가 되어 기업의 경영 과제에 대한 경영 개혁에 동행한다.
「통합 경영 개혁」 , 「BPR에 의한 업무 개혁」외 저서 다수.

원본 출처 : 第54回　生産財ビジネスの事業システム改革例（1）～改革推進ステップと事業モデルの変革～

문의 : JMAC KOREA 교육연수사업부
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