[영업 마케팅의 지혜] 제 14 회 자사의 시장 지위와 경쟁 여지 알기 (8) ~ 약자의 전략 (2) ~
더 약자를 두드려라
이 전략은 일반적으로 「약한 사람 괴롭힘」전략이라고 합니다. 「약한 사람 괴롭힘」이라고 하면, 남이 들으면 나쁜 것 같습니다만, 기업 간 경쟁에서 매우 효과적인 수단입니다. 성장이라는 사명을 띤 기업이 더 높은 기업을 따라잡고 앞지르려고 노력하는 것은 당연한 일입니다. 그러나 그 따라잡기 의식이 너무 강한 나머지, 위만을 보고, 자신보다 낮은 기업을 두드리는 것을 잊는 경우가 적지 않습니다.
다음에 소개하는 것은, 음향 기기 메이커 트리오 (현 켄우드)가 「약한 사람 괴롭힘」에 성공했을 때의 이야기입니다. 1986 년에 주식회사 켄우드로 사명 변경을 하기 전에 오래된 사례이지만, 「약한 사람 괴롭힘」전략이 유효한지의 증거도 되는 흥미로운 케이스입니다.
일찍이 파이오니아, 트리오, 산스이 전기가 음향 기기 메이커의 삼대라고 불리는 시대가 있었습니다. 스피커의 파이오니아, 튜너의 트리오, 앰프의 산스이라고 하는 말을 들은 것입니다. 당시의 시장쉐어는, 파이오니아가 꽤 선행하여 톱을 달려, 이하 트리오, 산스이 전기의 순서로 계속 되고 있었습니다.이 중, 2번째인 트리오는, 당초, 파이오니아에게 어떻게든 따라잡으려고, 동사를 의식한 다양한 전략을 마련하고 있었습니다만, 파이오니아의 벽은 두꺼워, 점유율을 좀처럼 늘리지 못하고 있었습니다.
그런데 어느 시기부터 트리오는 방침을 전환하여 하위의 산수이를 두드리는 전략을 세우게 된 것입니다.그 결과, 트리오는 쉐어를 확대할 수 있었습니다만, 반대로, 산수이는 매상을 계속 떨어뜨려 그 후의 오디오 붐의 쇠퇴, 디지털화에의 지연도 있어, 지금은 실질 오디오로부터 철퇴라고 하는 레벨에까지 추락해 버렸습니다.
그럼 왜 트리오는 어느 시기를 경계로 전략을 크게 전환했을까요? 사실 그 배경에는 한 마켓 리서치가 있었습니다.
동사가 오디오 매장에서 소비자들이 제품을 고르는 방법을 살펴보면 파이오니아를 사가는 사람들은 처음부터 파이오니아 제품을 살 생각으로 가게를 찾고 있어 타사 제품과 비교하여 구매하는 사람은 적은 것으로 나타났습니다.한편, 트리오 제품을 구매한 고객 중 파이오니아 제품과 비교한 결과 트리오를 구입하는 사람의 비율은 적었고, 그들은 산스이 혹은 테크닉스와 비교해서 트리오 제품을 구매했던 것입니다.(테크닉스는 마츠시타 전기산업~현 파나소닉~의 오디오용 브랜드로, 현재는 클럽이나 디스크 자키용 제품의 브랜드로서 존속하고 있는 것 같습니다.)
즉, 트리오의 매장에서의 직접적인 라이벌은 파이오니아가 아니고, 산스이나 테크닉스등의 자사보다 점유율이 낮은 메이커였던 것입니다.거기서 동사는 「그렇다면 파이오니아를 의식해도 어쩔 수 없다, 우선 산수이를 두드리는 것이 선결이다」라고 생각해 전기와 같은 전략의 전환을 단행했습니다.
이와 같이, 1위 메이커의 제품에는, 판매점의 스탭에도 소비자에게도 고정화한 팬이 있기 때문에, 현실의 쉐어의 쟁탈전은 1위와 그 이외의 메이커와의 사이가 아니고, 2위 이하의 메이커간에 행해지고 있는 케이스가 적지 않습니다.특히 앞의 오디오 제품처럼 브랜드의 비중이 크고, 고정적인 팬층이 존재하는 것 같은 제품일 경우에는 흔히 볼 수 있는 현상입니다.그런 만큼 2위 이하 업체는 상위 업체를 공격하기 전에 더 약한 경쟁자를 때리는 것이 먼저 아닐까 생각해 볼 필요가 있습니다.
구피 전략
‘약한 자 왕따’의 하나로 ‘구피 전략’이라고 불리는 방법이 있습니다.업체 수가 많은 다수 난전 업계에서는, 특정의 하위 기업을 때리는 것보다, 약소규모 업자를 때리는 것이 빠르다고 하는 일이 있습니다.구피라는 것은 작은 열대어로, 수많은 약소규모 업체를 잡어에 비유하고 있는 것입니다.
그 예를 들어 주택업계의 도전자인 팔로워의 각 기업에는 야마토하우스나 세키스이하우스와 같은 리더 기업을 의식하는 것이 아니라 이른바 거리의 공무점 시장을 개척하는 길이 있습니다.
다수 난전 시장의 전략
제9회에서 설명한 바와 같이 다수 난전 시장이 되는 원인으로 규모의 경제성이 작용하기 어려울 수 있습니다. 뒤집어 보면, 규모의 경제성이 자사에 작용할 조건을 스스로 만들어 내는 것이, 다수 난전 시장을 제압하는 좋은 전략인 것이 됩니다. 따라서 약소규모 업체를 때려잡는 ‘구피 전략’도 규모의 경제성이 작용하기 어려운 조건에서 상대적으로 규모의 경제성이 작용할 여지를 창출하는 것이 포인트입니다.
그리고 이 규모의 경제성이 작용하는 조건을 만들어 내려면 어떻게 해야 하는가를 생각하면 표준화 혹은 프랜차이즈화나 흡수합병에 의한 스케일 업이 떠오릅니다. 앞서 기술한 주택업계에서도 2×4 (투바이포) 주택은 공법의 표준화이며, 지금까지 불가능했던 재고 생산을 가능케 하여 규모의 경제성을 실현했습니다. 따라서, 이 투바이포 공법을 재빨리 도입한 미츠이 홈 등은, 라이벌의 주택시장보다 거리의 공무점 시장을 더 많이 잡아 온 것이 아닐까요.
또, 컬쳐·컨비니언스·클럽이 경영하는 렌탈 비디오의 TSUTAYA나 중고 서점의 북오프·코퍼레이션은, 프랜차이즈화등에 의해서 규모의 경제성을 실현한 회사입니다. 비디오 대여점과 헌책방은 이들 회사가 등장하기 전까지는 큰 회사가 될 수 없는, 생업 가업을 벗어나지 않는 업종으로 여겨졌습니다.
일위의 강점 중의 약점을 찌르다
‘약자의전략’ 네번째 소개할것은 1위의 강점중의 약점을 찌른다 는 전략입니다. 약자는 강자의 강한 점만 눈에 띄어 기죽는 경우도 적지 않습니다. 그러나, 냉정하게 관찰해 보면, 그 강점에 약점이 내포 되어 있는 것도 적지 않습니다. 따라서 그런 부분을 잘 파고들 수 있다면 약자도 강자와 맞서서 살아가는 것이 가능합니다. 예를 몇 가지 살펴보겠습니다.
먼저 해외에서 유명한 예로는 버거킹이 있어요. 아시다시피 햄버거 가게의 강자는 맥도날드예요. 이 맥도날드의 최대의 강점은 철저한 표준화로 품질과 서비스 수준을 유지하고 있다는 데 있습니다. 상품 구성이나 조리 방법은 말할 것도 없고, 각 점포에서의 조리, 따라서, 맛에 불균형이 생기지 않도록 조리기구에도 연구가 되어 있고, 접객 방법도 제대로 메뉴얼에 규정되어 표준화되어 있습니다.
그러나 고객 중에는 맥도날드의 서비스는 획일화되어서 싫다고 하는 사람이 있습니다. 혼자 15인분의 햄버거를 사러 갔더니 “포장하시겠습니까, 아니면 여기서 드시겠습니까”라고 물었다는 우스갯소리가 있을 정도입니다. (그만큼 철저한 표준화를 하고 있다고 합니다만, 이 이야기의 진위 여부는 알 수 없습니다.) 또 햄버거 재료에 다른 것도 넣어 주었으면 하는 경우, 그것이 가게에 놓여 있어도 절대로 받아 주지 않는다고 불만을 가지는 사람도 있습니다.
버거킹은 이러한 본래 맥도날드의 강점인 부분에 불만을 가지는 사람이 있는 것에 착안해 as you like it(마음에 드는 대로)를 기본 컨셉으로 내세워 고객이 자신의 취향에 따라 햄버거에 끼우는 재료를 선택할 수 있도록 했습니다.
또 고급 햄버거로 차별화를 꾀하고 있는 모스버거는 같은 발상에서 접객방법을 그다지 획일적으로 묶지 않고 각 점포에 어느 정도의 재량을 인정하고 있다고 합니다. 매장수가 1,276곳(2009년 3월기)인 모스버거에서도 매장재량을 인정하면 매니지먼트가 어려워지지만 맥도날드와 같이 3,754곳(2008년말)이나 되는 경우에는 표준화하지 않으면 각 점포의 수준이 제각각일 우려가 있습니다.
이들 사례는 고객에 대한 개별 대응에 강자는 한계가 있음을 유념하고 고객과 친밀한 관계를 구축하여 세심한 서비스를 함으로써 우위성을 확보하는 작전인데, 이는 우리가 일상적으로도 발견할 수 있는 부분입니다.
예를 들어 거리의 작은 소매점이 고객의 얼굴이나 상품 취향까지 기억하고, 고객과 친해져서 대기업 자본과 대항하려는 것은 이 전형적인 사례입니다. 또, 작은 전자 가게가 전구를 갈아 끼우기까지 하는 등, 작은 회전량을 발휘하는 것으로 가전 양판점 전성기를 살아가려고 하는 것도, 강자의 약점을 찌르는 대항책입니다. 요즘 잘 듣지 않지만 한때 유행어로 하면 하이파이브 작전입니다.
예시를 하나 더 소개하겠습니다. 문구사무용 온라인쇼핑몰 아스크루 케이스입니다. 아스크루는 문구업체인 플러스가 신규 사업으로 시작하여 분사한 회사입니다. 플러스는 강자의 약점을 의식해 신사업을 시작한 것은 아니지만 결과적으로 ‘1등 강점 중 약점’을 만들게 되었습니다.
종래, 도매점이나 판매점을 통해 비즈니스를 전개해 온 회사가, 통신판매등의 직접 판매에 진출하는데는, 상당한 리스크를 수반합니다. 즉, 기존의 판매점의 권익과 부딪힐 가능성이 있으므로 판매점에서 상당한 반발이 일어나고, 잘못하면 판매점의 대량이탈을 부를수도 있습니다. 플러스의 경우도 판매점으로부터 반대의 소리가 있어, 동사는, 기존 판매점의 고정객으로부터의 수주에 대해서는, 그 판매점의 계좌를 통과시키는 등의 배려를 했습니다.
이러한 기존 채널 배반의 타격은 견고한 우량 판매점의 네트워크를 가진 강자일수록 커집니다. 즉 강자가 강력할수록 판매점으로부터 외면당할 위험이 큽니다. 따라서 강자는 이러한 리스크가 있는 새로운 일에는 좀처럼 발을 디딜 수 없습니다.
문구 업계의 강자는 걸리버라고 불리는 코쿠요입니다만, 라이벌이 비집고 들어갈 틈이 없을 정도의 판매 네트워크를 구축하고 있었으므로, 통신판매 진출에 의해서 모처럼의 네트워크에 틈이 벌어지는 것은 아닌가 하는 걱정이 매우 컸을 것입니다. 따라서 이 플러스 전략에 어떻게 대항할 것인가 하는 결정에는 시간이 걸렸고, 카우넷이라는 이름의 통신판매를 하게 된 것은 아스쿨이 시작된 지 7년 후였습니다.
이와 같이 강자인 경우에는 실패하여 잃는 바가 크기 때문에 기존의 마케팅 자산에 손상을 줄 수 있는 결정을 신중하게 해야 합니다. 특히 역사가 오래된 강자의 경우에는 수비 의식이 보다 강하고 발상도 보수적이 되기 쉽기 때문에 약자가 바닥을 찌를 수 있으면 선행 기회라고 할 수 있습니다.
게임의 룰을 바꾸다
‘약자의 전략’에서 마지막으로 소개드릴 것은 ‘게임의 룰을 바꾼다’입니다. 이제까지 강자의 존재를 허용하던 규칙이 바뀌면 약자에게도 기회가 오는 것은 당연한 일입니다. 따라서 약자에게는 매우 강력한 무기가 되겠지만, 획기적인 신제품 개발과 발상의 전환이 필요하기 때문에 말처럼 쉽지 않았고, 전략적으로 의식하기보다는 결과적으로 게임의 룰을 바꿨던 경우가 많다고 생각합니다. 어떤예가 있는지만 간단히 소개하겠습니다.
・강자의 제품이나 서비스 가치가 저감되는 제품을 개발한다. : 레이저 디스크⇒통신 가라오케
・강자의 강점이 의미를 가지지 않게 되는 구조를 개발한다. : 마쓰이증권의 인터넷 증권 비즈니스, 쟈란야잇큐 등의 여관소개업, 택배
・강자의 규격에 대항하는 규격을 공개한다. : 윈도⇒리눅스(Linux)
・번들링 등에서 강자와 직접 경합하지 않는다. : Digital Photo Professional과 같은 화상 처리 소프트의 디지털 카메라 동봉
덧붙여 「강자의 전략」, 「약자의 전략」과 비슷한 것에 「선발의 전략」, 「후발의 전략」이 있습니다만, 이번은 설명을 생략합니다.
<집필자> 고바야시 유타카（小林 裕）
원본 출처 : 第14回 自社の市場地位と競争余地を知る（8）～弱者の戦略とは（2）～
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