[유의점 시리즈] 【072원가관리】 과거의 결과로 조업도 기준을 정하지 말 것

제조 원가를 설정할 때의 기준이 되는 조업도는 지난 판매 계획을 가미하여 설정함으로써 원가 차이 원인을 줄일 수 있다.

 

목적 : Cost
키워드 : 조업도, 판매 계획 

 

조업도를 제조 부문의 상황만으로 해서는 안 된다

제조 원가 내용인 재료비는,
자재 사용량×재료 단가
로 계산되고, 노무비는,
그 제품을 만드는 데 걸리는 공수×임률
경비를 중심으로 한 간접비는,
공수×제조 간접비 배부율
로 계산된다.
여기서 나오는 임률은,
연간에서 걸리는 총 노무비 ÷ 기준 조업 시간
으로 계산하며, 제조 간접비 배부율은, 역시
연간으로 드는 총제조 간접비÷기준 조업 시간
으로 계산된다.
즉, 조업도의 설정이 제조 원가에 직접 영향을 미친다는 것이다.
여기서 예를 들어 보자. 한 회사는 다음의 판매 계획을 세운 결과 시장 환경의 악화에 따른 금기에 비해서 판매 수량이 떨어지고 있었다고 한다. 그럼에도 불구하고, 제조 부문은 이번 조업 실적을 바탕으로 다음의 예상 조업 시간을 설정했다. 그렇게 하면, 실제로는 판매 계획처럼 실제 생산하는 양은 적어지기 때문에 결과로서 실제 임률는 커지고, 최종적으로 회사의 손익이 악화하게 된다는 것이 될 수 있다.

 

판매 계획 정보를 활용한 조업도 설정의 구조를 만든다

원래라면 판매 계획을 제조 부문이 공유하고 다음의 판매 예측 수량에 따른 생산 체제(가동 시간이나 배치 인원 등)를 미리 계획하고 이익이 생기도록 계획해야 한다.
이처럼 판매 계획 정보를 활용한 조업도 설정을 하려면 생산자 측이 판매 계획을 어떻게 활용하여 조업도에 반영할지를 명확히 할 필요가 있고, 영업 쪽의 판매 계획의 정밀도를 끌어올린다는 것도 중요하게 된다.하지만 실태로서는 연간 판매 계획은 노력 목표이고, 못해도 어쩔 수 없다는 의식으로 설정하는 영업 부문도 많다.
제조 부문과 영업 부문이 서로 계획의 활용 방법 및 그 중요성을 이해하고 설정한 계획에 대해서 책임을 가지고 행동하는 것이 중요한 것이다.

  
  ※ 원문출처 : 【072原価管理】　過去の結果だけで操業度の基準を決めるべからず